Björn Dalemo: ”Länsförsäkringar måste vara relevant för människor”
• Man ska inte acceptera att det är en naturlag att vi som är den största spelaren på marknaden minskar, menar Björn Dalemo, nyutnämnd VD för Länsförsäkringar Sak.
Nästa steg för Länsförsäkringar blir att kunna vara ännu mer relevanta för att försäkra människor, inte bara hus och bilar. Utmaningen här är att utgå från våra kunders behov och inte från våra produkter, säger Björn Dalemo, nyutnämnd VD för Länsförsäkringar Sak, i en intervju med Sak & Liv.
Björn Dalemo har utnämnts till ny VD för Länsförsäkringar Sak inom LFAB-koncernen, efter Ann Sommer som kommer att gå i pension vid årsskiftet. Han kom till Länsförsäkringar under förra året och har tidigare haft en rad olika ledande befattningar inom Trygg-Hansa, bland annat som chef för underwriting. Fram till utnämningen som VD för Länsförsäkringar Sak har har varit chef för enheten LB Sak på Länsförsäkringar AB, som arbetar med att ge stöd åt Länsförsäkringsbolagen.
Utnämningen sker i samband med att det görs en omorganisation av verksamheten inom Länsförsäkringar Sak, där bland annat LB Sak läggs in i samma organisation som Länsförsäkringar Sak.
Grattis till nytt jobb! Vad kan du berätta om vad ditt nya uppdrag som VD för Länsförsäkringar Sak går ut på?
— Det enklaste är kanske att börja med att säga något om vad förändringarna går ut på. Det vi gör är att vi samlar ihop all verksamhet inom service, utveckling och den gemensamma sakaffären och lägger in i en och samma organisation. Tidigare har de verksamheterna organisatoriskt inte hört samman i organisationen, och även om verksamheterna har fungerat bra var och en för sig har de inte alltid dragit åt samma håll. En verksamhet som däremot inte operativt ligger kvar inom Länsförsäkringar Sak är Agria, som framöver kommer att rapportera direkt till LFAB:s VD Fredrik Bergström.
Vad är syftet med förändringen av organisationen?
— Vi tror att det kan finnas fördelar med att alla de tre delarna jobbar tillsammans. Tidigare har det ibland varit onödigt stora skillnader mellan de olika delarna, nu får jag och min organisation ett övergripande ansvar för hela verksamheten inom LFAB för skadeförsäkring. Vi hoppas att det kan leda till att vår service- och utvecklingsverksamhet blir mer affärsinriktad, samtidigt som affärsutvecklingen blir mer serviceinriktad.
—Det finns otroligt många duktiga medarbetare och chefer i organisationen. Hittills är jag imponerad av hur bra man arbetar under de förändringar som har varit under året, och hur man exempelvis under pandemin på kort tid har blivit väldigt bra på att arbeta på distans. Jag är imponerad av hur bra service medarbetarna ger och den kultur som finns i gruppen, och jag tror att den nya organisationen bidrar till att medarbetarna som redan gör ett bra jobb, nu får förutsättningar att bli ännu bättre.
— Sedan krävs det av oss att vi också klarar av en viss mental omställning. Vår roll är inte enbart att se till att Länsförsäkringsgruppen fortsätter att vara störst, utan det krävs också omfattande utveckling. Vi befinner oss i ett läge där vi kan skapa något bra och utmanande inför framtiden.
Vad konkret är det som behöver fungera bättre hos er i dag som den nya organisationen kan komma att förbättra?
— Man kan givetvis fråga sig vad som är bra och vad som är dåligt med det ena och det andra. Jag skulle vilja att vi alla har mindre fokus på vad som är bra eller dåligt, utan istället fokuserar på vad som kan förbättras. Jag försöker att alltid hitta en förbättringspotential — det ger mig energi!
— Något som jag ser att vi har jobbat mycket med hittills är sådant som analys och prissättning. Där har vi hittills bara skrapat på ytan som bransch, och det kan komma att hända mycket där de närmaste åren. Ny teknik ger nya möjligheter att fatta beslut för varje enskild kund.
Går det att säga vilka konsekvenser den nya organisationen får för bemanningen?
— En hel del personer kan komma att få förändrade arbetsuppgifter. Syftet med omorganisationen är inte i sig att minska bemanningen, utan att behålla ledartröjan inom svensk försäkring. Men vi kan förstås inte arbeta ineffektivt bara för att vi är bolagsgrupp som är kundägd och det krävs effektiviseringar för att fortsätta att vara i ledningen. Det kan bli så att vi inte kan matcha allas kompetens, men det är för tidigt att säga exakt vad konsekvenserna blir. Vi har också i dag många konsulter inne och arbetar hos oss, och kan vi ställa om så att arbete som i dag utförs av konsulter istället utförs av egna medarbetare, så är det bra.
— Något som är bra med den typen av företag som Länsförsäkringar är att vi inte har en kvartalsjakt, där man varje kvartal måste visa upp siffror för börsen. Det innebär att vi kan arbeta mer långsiktigt och rationellt, exempelvis med kompetensutveckling och bemanning.
Vad hoppas du annars kunna åstadkomma i din nya roll inom Länsförsäkringar?
— Jag hoppas att vi om några år har lyckats ta stora kliv framåt för att försvara vår nuvarande affär. Nästa steg därefter blir att kunna vara ännu mer relevanta när gäller att försäkra även människor, och inte bara hus och bilar. Utmaningen här är att utgå från våra kunders behov, och inte från våra produkter. I branschen är det många som sitter fast i ett produkttänk, medan det vi behöver åstadkomma är att bli mer relevanta för människor.
Du nämnde att Länsförsäkringar inte har någon kvartalsjakt för att kortsiktigt visa upp bra siffror. Tidigare har du arbetat många år i ledande positioner inom den börsnoterade verksamheten i Trygg-Hansa/Codan/RSA. Vad skiljer mest från att jobba i ett internationellt börsnoterat bolag och den lokalt förankrade Länsförsäkringar-organisationen?
— Det är självklart mycket som skiljer organisationerna åt. Något som är lika är att finns en ägarstruktur som i grunden bestämmer vad du gör och hur du jobbar. Den praktiska skillnaden är att det i Länsförsäkringar finns ett syfte med verksamheten som på riktigt handlar om att vi vill vara relevanta lokalt och hjälpa kunden. Kundnöjdheten är det allra viktigaste och ett mål i sig — inte ett medel för något annat.
— Länsförsäkringar har gjort en resa, och det är tydligt att när man bestämmer sig något har man förmågan att hålla i det man vill och fullfölja det. Så har det varit inom exempelvis bank och fastighetsförmedling. Man gör saker för att de ska vara bra, inte bara för att ska se bra ut.
Var finns den största potentialen för Länsförsäkringar på skadeförsäkringsområdet framöver?
— Ser du till hela länsförsäkringsgruppen så tänker jag att man inte ska acceptera att det är en naturlag att vi som är den största spelaren på marknaden minskar. Vi är starka på flera områden, exempelvis motor. Inom sjuk- och olycksfallsförsäkringen är vi inte störst. Det första steget mot att vara ledande även där är att utveckla produkterna och blir bättre på att tillgodose behov — då blir man också marknadsledande.
— Sedan är det som bekant så att olika länsförsäkringsbolag är olika ledande inom olika områden. Där är nu mitt jobb att göra det möjligt för 23 olika bolag att kunna utvecklas vidare utifrån sina egna förutsättningar.
— Något vi måste lyckas med är den komplexitet som uppstår när man gör nytt. Det kommer nya regelverk, det behövs förändringar av it, där finns det utmaningar. Jag känner ett stort ägarskap för att hitta it-lösningar som fungerar för alla bolag. Försäkringsbranschen har mer och mer blivit en bransch där tekniken och affären sitter ihop, och just nu ändrar sig verkligheten inom teknik ganska snabbt.
Hur ser du på era konkurrenter på marknaden?
— Visst finns det konkurrenter, och de gör i många fall bra saker. Samtidigt har vi en i dag bra kundnöjdhet, och en vilja att utvecklas vidare. Med andra ord har vi alla möjligheter att lyckas ta nästa steg om vi vill — och jag ser inte varför vi inte skulle lyckas! Vi äger vårt öde själva. Om vi kan anpassa oss till förändringar, så har vi en sådan styrka att vi utan tvekan kommer att lyckas oavsett vad som händer hos våra konkurrenter, säger Björn Dalemo till Sak & Liv.
