Artikelkategori: Porträtt

Mattias Fritz om planerna för Zurichs fortsatta tillväxt i Norden

Posted on maj 27, 2024 by - Sak

Zurich har som ambition att fortsätta att fortsätta att växa bland både större och medelstora företag. Men man ser också en potential att öka inom SME-segmentet genom att erbjuda en kombinerad företagsförsäkring och arbeta genom agenturer och MGA:er. Det säger Mattias Fritz, VD för Zurich i Norden sedan ett halvår, i en intervju med Sak  Liv.

Zurich tillhör de verkliga snabbväxarna på den svenska försäkringsmarknaden.

Under förra året uppgick premieinkomsterna i Sverige till 2,1 miljarder kronor, motsvarande en ökning med hela 50 procent jämfört med föregående år. Marknadsandelen inom företags- och fastighetsförsäkring ökade under samma period från 4,9 procent till 7,3 procent.

Sak & Liv har träffat Mattias Fritz, sedan november förra året VD för Zurich i Norden.

Vem är Mattias Fritz? Hur kan du beskriva dig själv och din bakgrund? 

— Jag är från Stockholm och har tillbringat nästan halva min uppväxt i Frankrike, och är därför lite av en frankofil. Fortfarande brukar jag vara där mycket på somrarna. Annars är jag en person som gillar att det händer mycket, jag är social och umgås gärna med människor. Vi har tre barn — fyra, tio och tolv år — vilket givetvis innebär att det är mycket aktiviteter kring dem.

Och hur vill du beskriva dig själv som professionell aktör i försäkringsbranschen? 

— Jag gillar att utvecklas och gillar att se folk utvecklas. Annars skulle jag säga att jag lägger ned mycket energi i jobbet; jag tar gärna många initiativ. Ledarmässigt är jag mycket fokuserad på ägarskap. Jag gillar samarbete — när man är flera får man betydligt större produktivitet. En person kan göra en sak, men flera tillsammans kan göra mycket mer — vilket är otroligt viktigt i ett försäkringsbolag.

Vad tänker du att du behöver du bli bättre på som ledare? 

— Kanske finns det de som tycker att jag ibland är lite disträ. Jag kan nog behöva vara lite mer här och nu. Jag gillar att utveckla saker och göra nytt, men får vara försiktig med att ta alltför många initiativ. Vid ett ledningsgruppsmöte tidigare arbetade vi med en prioriteringsordning som innebar att vi valde bort saker som inte skulle prioriteras. Det var en otroligt nyttig övning.

— En viktigt sak som jag försöker tänka på är också att ha lite distans till jobbet. Man måste se till att det är kul. Visst har vi att göra med stora belopp och arbetar med viktiga produkter. Men man får inte ta sig själv på för stort allvar. Man måste göra saker bra, men man måste också ha roligt.

Du är nu relativt ny som VD för Zurich i Norden från att tidigare ha varit Chief Underwriting Officer — vilket ju också är en betydelsefull roll i organisationen. Hur skulle du vilja beskriva skillnaden mellan ditt tidigare och ditt nuvarande uppdrag? 

— Jag tillträdde den 1 november och hade då jobbat sedan mars 2021 som CUO. Jag kom då in med uppdraget att få ordning på lönsamheten i vår portfölj. Givetvis är det en mer operativ roll att arbeta med underwriting. Nu är mitt ansvar mer strategiskt — det gäller att få ihop alla våra avdelningar med en gemensam strategi. Men steget är nog ändå inte så stort. Redan som CUO var jag med och satte mål för hela organisationen.

Kan du berätta vad du gjorde som CUO för att få ordning på lönsamheten? 

— Jag vill vara försiktig med att framhäva mina egna insatser, det var verkligen ett lagarbete. Det som hände var att jag fick mandat att rekrytera personal och hade då förmånen att kunna anställda några duktiga personer — och det fanns givetvis duktiga personer inom bolaget redan innan. Trots att bolaget hade ett utmanande läge, där resultatet inte var något vidare, fick vi möjlighet att investera i ny personal. Vi fick med oss hela organisationen och kom då in i en positiv spiral. Nu gäller det att bygga vidare på det.

Tidigare har du under många år arbetat vid AIG i Sverige där du också varit VD. Hur skulle du beskriva skillnaden mellan företagskulturen i de olika organisationerna?

— Båda företagen kan beskrivas som en blandning av det svenska och det internationella. Det som är ganska speciellt med Zurich är att här gäller i dag ”country first”. Och för oss här är ”country first” lika med Norden. Det betyder att vi bestämmer strategierna och så finns koncernen till för att stötta oss. I praktiken gör det att vi kan bli mer snabbfotade. Samtidigt kommer det också med lite mer press på oss. När vi själva bestämmer strategin kan vi inte skylla på någon annan. Men det innebär också att det blir mer tillfredsställande när vi lyckas med något!

På den svenska marknaden har premievolymen för Zurich bara under det senaste året ökat med runt 50 procent, enligt statistiken från Svensk Försäkring. Vilka faktorer skulle du säga ligger bakom den marknadsframgången?

— Det har ju gått bra. Det jag är mest nöjd med är att kunderna i dag upplever att vi ger bra service, att vi har en bra leverans. Där ser jag tre förklaringar. För det första har vi duktiga medarbetare. För det andra har vi en tydlig strategi kring vi ska göra. För det tredje har vi lyckats med ägarskapet internt: I varje land, för varje funktion, för varje produktområde finns det personer som känner ägaransvaret. Något som underlättar detta är vi i dag har har en tydligare organisationsstruktur än tidigare och tydliga KPI:er som visar vad som går bra och vad som går dåligt så att det är möjligt att följa upp på det.

Zurich är verksamt som filial i Sverige vilket bland annat innebär att det inte finns några tillgängliga siffror för lönsamheten. Vad kan du berätta mer om hur resultatet har utvecklats de senaste åren?

— Dessvärre har vi inte möjlighet att ge några mer konkreta siffror över lönsamheten för Zurich i Norden, det är inte siffror som är offentliga.

Vad är du annars mest nöjd med hittills under din tid på Zurich?

— Att vi har fått till en produktportfölj som vi kan vara långsiktiga med. Generellt har vi också lyckats bygga ett förtroende bland kunderna. Man måste ha en bra produkt, och det har vi absolut lyckats med, men servicedelen är också väldigt viktig.

Och vad behöver ske för att du ska bli ännu mera nöjd med utvecklingen?

— Man ska vara försiktig med att känna sig alltför nöjd i vår bransch. Vi växer snabbt och det finns det anledning att vara nöjd med. Men ser vi att vi kan behålla fokus på lönsam tillväxt? Man får vara försiktig med att säga att man når framgång bara för att man växer. Men jag skulle känna mig väldigt nöjd om vi kan fortsätta med att bredda portföljen enligt plan.

Tidigare har ni deklarerat att Zurich i Norden ska gå från storföretag och industri till att även vara försäkringsbolaget för medelstora företag. Hur långt har ni kommit i den satsningen? Vad återstår att göra för att bli ännu bättre på att tillgodose de medelstora bolagens behov? 

— Ja, vår tillväxtstrategi är nu att gå från att fokusera framförallt på större multinationella företag, till att kunna vara starka även inom ett par andra områden. Vi har tagit steg in mot det lite lägre segmentet — medelstora företag med försäkringsbehov som fortfarande innebär att man köper försäkring enskilt — där vi kan ha glädje av våra befintliga processer. Det stora steget framöver är att även kunna erbjuda en kombinerad företagsförsäkring. Den marknaden domineras i dag av de lokala aktörerna. Vi har påbörjat den resan. Nu har vi anställt en chef för Sverige för den marknaden och kommer att behöva anställda fler personer för olika produktområden. Dessutom investerar vi i nya system för det marknadssegmentet.

Hur skulle du beskriva de förändringar som har skett för Zurichs verksamhet i Norden de senaste åren, och hur ser du utvecklingen på den olika nordiska marknaderna framöver? 

— Tidigare var det mycket centrerat kring att ha en stark central hub för Norden. Alla funktioner skulle vara nordiska. Men för tre och ett halvt år sedan började vi investera för att vara starka också i varje enskilt land. Det går givetvis inte att ha alla resurser i alla länder, vi måste jobba både nordiskt och nationellt. Men tyngdpunkten i dag har kommit att ligga närmare de lokala marknaderna i Norden.

— Ambitionen nu är att växa i alla länder. Sverige är störst och kommer säkert att fortsätta att vara det. Danmark har potentialen att bli betydligt större, både i storbolagssegmentet och när det gäller de något mindre bolagen. I Finland ser vi att fler och fler kunder använder förmedlare vilket skapar möjligheter, även om det fortfarande är en stor andel av försäkringarna som placeras direkt med de lokala försäkringsgivarnas agenter. Finland har under flera år fått förfrågan från Baltikum. Vi har tidigare avvaktat med det, men i dag har vi möjlighet att även göra baltisk affär från Finland. När det gäller Norge kan jag säga att ambitionen är ungefär densamma som i Sverige; att växa inom

Vad kan du säga mer om utvecklingsmöjligheterna? Går det att peka ut vilka produkter, segment, och marknader som det finns skäl att prioritera?

— Vi har ju storbolagssegmentet, och där upplever jag att marknaden är i förändring. Vi är på väg att se nya lösningar där flera bolag man delar på risken, exempelvis genom koassuranser och återförsäkringslösningar. Historiskt sett har de nordiska bolagen tagit stora delar av risken själv, men det är på väg att förändras.

— Inom grupplösningar har vi i dag kortaffär med banker och olycksfallsförsäkring för vissa idrottsförbund, och ser möjlighet till tillväxt i båda områdena. När det gäller agenturer och MGA:s ser jag möjligheter på områden där vi i dag inte har någon verksamhet. Generellt är det ganska underutvecklat med agenturer och MGA:er i Norden, det finns inte så många sådana aktörer i dag, men jag tror att det området kommer att växa. Exempelvis tänker jag att det inom SME-segmentet, som nu är helt dominerat av lokala försäkringsbolag med bra lönsamhet, finns stora möjligheter. Vi behöver också bli bättre på att förstå kundernas förändringsresa. Passar de lösningar och tjänster som vi erbjuder? Där har vi ett jobb att göra.

— Vi ser även att intresset för skadeförebyggande tjänster ökar enormt. Zurich Resilience Solutions är ett av de snabbast växande verksamheterna i koncernen där vi erbjuder lösningar som sträcker sig bortom traditionell risktransferering. Idag är vi ett fullt team i Norden med 14 riskingenjörer varav åtta är baserade i Sverige.

På vilket sätt behöver behöver Zurich förändras ytterligare för att bli ännu bättre på att uppfylla målen? 

— Vi behöver fortsätta att stärka vår kompetens. I dag ser vi bland annat en stor efterfrågan på riskingenjörer. Det finns bland annat ett stort behov från kundföretagen av klimatanalyser. Överlag har vi ett stort behov av underwriting-kompetens för att kunna bli ännu vassare. Vi försöker bland annat arbeta genom trainee-program; i januari började fyra personer som traineer hos oss. Även på den datadrivna skadesidan behövs det folk. Plus att vi inte i dag har tillräckligt många jurister inhouse. Med andra ord finns det behov av att rekrytera ytterligare kvalificerad kompetens — något som också i någon mån är en branschgemensam utmaning.

Om Zurich i världen och Norden

Zurich grundades i Schweiz år 1872 och är i dag ett av världens mest globala försäkringsbolag med cirka 60 000 anställda i över 200 länder och territorier världen över. Under första kvartalet i år hade koncernen en samlad premievolym inom skadeförsäkring på 10 250 miljoner USD. Zurich är i dag verksamt i Norden genom en filial till Zurichs dotterbolag Zurich Insurance Europe AG i Tyskland. Zurich Nordics har totalt cirka 200 anställda vid kontoren i Stockholm, Helsingfors, Köpenhamn och Oslo och servar i dag cirka 1 000 kundföretag i Norden med skräddarsydda försäkringslösningar.  Tyngdpunkten ligger på försäkringar och riskförebyggande tjänster för industriföretag,  både med lokal och global exponering, och man har även en växande affär inom middle market-segmentet. Den senaste tolvmånadersperioden — april 2023-mars 2024 — uppgick premieinkomsten för Zurich, enligt Svensk Försäkrings statistik, till 2,1 miljarder kronor motsvarande en marknadsandel på 1,9 procent av den svenska skadeförsäkringsmarknaden som helhet. Inom produktområdet företags- och fastighetsförsäkring var marknadsandelen i Sverige 7,1 procent.

Om Mattias Fritz

Mattias Fritz är född år 1980 och bosatt i Danderyd norr om Stockholm. Sedan november 2023 är han VD för Zurich i Norden. Dessförinnan var från år 2021 han anställd som Chief Underwriting Officer för Zurich i Norden med ansvar för Zurichs underwriting team i Danmark, Finland, Norge och Sverige. Tidigare har han bland annat under 14 års tid varit anställd vid AIG varav fem år som VD för AIG i Sverige. Han är i VD för Zurichs svenska filial Zurich Insurance Europe AG, filial Sverige och sitter i styrelsen för Aktiebolaget Nevotex, som importerar textilier för möbelindustrin i Norden. Mattias Fritz har en MBA-examen från Handelshögskolan i Stockholm och har tidigare även studerat vid Emlyon i Frankrike.

Eva Pantzar Waage: Så planerar Säkra för den fortsatta tillväxten

Posted on december 21, 2023 by - Förmedling

Säkra-koncernen har nu kommit upp i en pro forma-omsättning på över 1 miljard kronor, och planerar nu för fortsatt tillväxt med tyngdpunkten bland annat inom Wealth Management och MGA-bolag. På några års sikt planerar man att växa även i Norden — och ännu längre fram är det ytterligare internationell expansion i övriga Europa som gäller. Sak & Liv har intervjuat Eva Pantzar Waage, VD för Säkra sedan 2020.   

För fyra år sedan, hösten 2019, klev Eva Pantzar Waage in som VD på Säkra, parallellt med att Adelis gick in som ny ägare.

Sedan dess har den svenska förmedlarbranschen inte varit sig lik.

Adelis och Säkra hade nu som uttalad ambition att genomföra en omstrukturering av den svenska förmedlarsektorn bland annat genom att förvärva ett stort antal tidigare fristående förmedlarbolag, i och utanför Säkra-gruppen.

Och visst kraxade olyckskorparna.

Kritiker anklagade det nya Säkra för att likrikta de oberoende förmedlarbolagen och ledningen beskylldes för att ägna sig mer åt en riskkapitaldopad köprunda snarare än att utveckla kreativa affärsvisioner.

Men efterhand har kritiken tystnat — parallellt med att Säkra har vuxit till en förmedlargrupp med miljardomsättning.

Sedan 2020 har Säkra genomfört ett 70-tal förvärv av förmedlarbolag. I början av året gick Cinven — ett partnerägt private equity-bolag med huvudkontor i London — in som ny ägare till Säkra efter Adelis.

Sak & Liv har träffat Eva Pantzar Waage för ett samtal om Säkra i dag och i framtiden.

När vi möts har Säkra just fått de senaste kundnöjdhetssiffrorna i SKI:s mätning. Säkra hamnar visserligen på en andraplats när det gäller kundnöjdhet — men är samtidigt den enda förmedlaren som har ökat sin kundnöjdhet under det senaste året.

— Det är otroligt roligt att få ett kvitto på att vi går åt rätt håll, vi är nu det enda förmedlarbolaget som ökar i kundnöjdhetsinxdexet! Vi känner att vi nu når ut helt annat sätt än tidigare. Vi har appen, vi arbetar med nyhetsbrev och marknadskommentarer med mera till våra kunder kunder. Jag är otroligt glad för alla rådgivare vi har, mätningen visar också hur viktigt det är med alla personliga kontakter med våra administratörer och rådgivare!, säger Eva Pantzar Waage.

Det är inte alldeles enkelt att växa snabbt genom förvärv och ändå ha en sammanhållen organisation. De senaste åren har Säkra genomfört ett 70-tal förvärv, och nu senast gick bolaget in som stor delägare i Hela Försäkring. Vad skulle du säga är de huvudsakliga lärdomarna på att genomföra så pass många affärer på så kort tid?

— Vi har lärt oss otroligt mycket! Hur vi tittar på bolagen, hur vi ser på affären och på medarbetarna som följer med förvärven. Det är så viktigt att man delar samma vision där man jobbar för kundens bästa. Jag skulle säga att i dag är vi grymma på att integrera bolag! Vi har hela tiden förstärkt processen och arbetar mer effektivt i alla delar. Vi gör bättre DD, Due Diligence, nu än i början och dessutom är vi betydligt bättre på att hitta rätt bolag.

— Vi har inte upphört med de mindre förvärven. Sedan är det givetvis så att ju mer man växer, desto större förvärv krävs det för att de ska göra riktig skillnad. Men vi är fortfarande positiva till att göra de mindre förvärven. De förvärv vi tittar på i dag är dels de mindre förvärven där vi ser strukturfördelar, men också förvärv som kompletterar det vi redan har — exempelvis Brookfield och von Euler & Partners. Delägarskapet i Hela är ett annat sådant exempel som innebär att vi kan nå ut till en ny målgrupp.

Vilka förutsättningar tänker du är de viktigaste för att ett förvärv ska vara framgångsrikt?

— Nummer ett handlar om personkemin — det är viktigare än man kan tro. Vilken attityd har man? Hur man jobbar tillsammans? Hur man är som kollega? Vad skapar man för spår efter sig? Det är extra viktigt att man delar våra värderingar — Engagemang, Kvalitet och Omtanke — när vi nu har byggt en organisation där vi jobbar mycket tillsammans. Alla sitter i samma båt. Har man då inte rätt mindset utan är för invidualistiskt lagd, så är det svårare att lyckas tillsammans.

Ibland hör man folk i branschen slänga ur sig att ”Säkra har drivit upp priserna på förmedlarbolag till orimliga nivåer”. Hur tänker du om den typen av kommentarer? Går det att säga hur ni arbetar för att värdera bolag?

— Jo, jag får ständigt den typen av kommentarer, senast i dag. Men det stämmer inte. Vi har verkligen inte drivit upp priserna till några konstiga nivåer. Men det är klart att när det som tidigare bara finns en enda aktör som förvärvade alla bolag — Söderberg — så skapas det inte en konkurrenssituation. Men fortfarande skulle jag säga att Sverige ligger ganska lågt när det gäller multiplar om man jämför med många länder i Europa.

Kan du säga hur mycket Säkra har betalat totalt för de bolag som har förvärvats?

— Nej, den informationen behåller vi för oss själva.

Ni har kommit väldigt långt på resan när under de år som du har lett verksamheten när det gäller att bygga upp organisationen. Vad skulle du säga är målet med skapandet av Säkra i dag?

— Vi började som en utmanare i branschen. Nu är vi en mer etablerad spelare och en tydlig nummer tre i branschen sett till intäkter. Men målet är inte att bli hur stora som helst, utan att skapa ett långsiktigt hållbart bolag som levererar det bästa kundvärdet. Jag skulle säga att en stor fördel med en private equity-ägare som Cinven är att vi kan få resurser att satsa på stora investeringar för att skapa verklig kundnytta. Vi vill vara en relevant spelare som levererar kundvärden både i dag och i framtiden!

Och hur ser då visionen ut för Säkras fortsatta tillväxt?

— Vi ska bygga Säkra i, men även utanför, Sverige! På sätt och vis har vi redan börjat. Brookfield finns i dag i Danmark och vi är på gång med diskussioner i flera andra länder. Planen är att börja i Norden för att sedan ta oss söderut i Europa. Tanken var att fokusera på Sverige i några år till — men det kommer redan nu upp så många intressanta möjligheter till oss, tidigare än vad vi hade i vår ursprungliga plan, så nu får vi nog tänka om. Ambitionen är att vi ska satsa på övriga Norden inom ett par år och övriga Europa därefter.

— Förmedlarpenetrationen i de andra nordiska länderna är lägre än i övriga Europa. Samtidigt finns det en stor möjlighet när vi nu ser att förmedlare tar mer och mer marknadsandelar. Det är förmedlarna snarare än de stora bolagen som är vinnarna i marknaden. Så jag ser den låga marknadspenetrationen i Norden snarare som en möjlighet än som ett hinder. Samtidigt finns det inte så väldigt många fristående förmedlare i övriga Norden. I Sverige däremot finns det fortfarande möjligheter till förvärv av fristående förmedlare både inom Liv, Sak och inom Wealth.

Vilka länder i Europa utanför Norden tänker du att ni vill prioritera framöver? 

— Jag tänker bland annat på Tyskland och Holland. Där är förmedlarmarknaden gigantisk och det finns förmedlarbolag i alla storlekar att förvärva.

Hur tänker ni kring Säkra som varumärke i ett läge när ni blir mer och mer internationella? 

— Vi kommer att göra en rejäl satsning inom Wealth. Då kan man fråga sig om den satsningen ska heta Säkra? Framöver kanske det handlar snarare om att vi har en grupp av varumärken än att alla affärsområden fortsatt ska heta Säkra.

Du nämner Wealth Management-området. Är det där du ser störst potential för tillväxt i dag, både i Sverige och internationellt? 

—Ja, inom Wealth och när det gäller MGA:er. Hanna Bertils har en viktig roll framöver när det gäller tillväxten av MGA:er och inom Wealth har vi rekryterat Jim Rotsman. Det gäller att vi klarar av att utveckla rätt produkter — skapa ett förmånligt och attraktivt kunderbjudande — och att ha rätt systemstöd.

Vad skulle du annars säga är Säkras största USP i dag, för medarbetarna, förmedlarna och kunderna? 

— Det är sättet vi jobbar på. Vi är 300 partners och vi arbetar på ett sätt som gör att medarbetarna drar åt samma håll, istället för att de ska bli interna konkurrenter genom för stort individfokus. Det tror jag är det absolut viktigaste med vår organisation! Det märker vi också när vi rekryterar. Bara under de senaste tolv månaderna har det kommit in cirka 200 nya medarbetare. Det är jätteviktigt att vi faktiskt samarbetar mot ett gemensamt mål och skapar en trevlig miljö att jobba i. Det ska inte vara en känsla av intern konkurrens och heller inte förekomma incitamentssystem på individnivå. I och med att vi bygger upp en partnerkultur och en partnerstruktur skapar vi en miljö där alla vill vara med och bidra!

Tidigare i år kom Cinven in som ny huvudägare. Vilka krav skulle du säga att Cinven ställer på er som ny ägare om du jämför med Adelis?

— Cinven är ett större private equity-bolag som också har betalt mycket för Säkra. Det innebär mer omfattande krav på uppföljning och rapportering samt att bygga strukturkapital. Det har hänt mycket positivt sedan Cinven kom in. Vi har rekryterat åtta nya koncernledningsmedlemmar de senaste tolv månaderna och drygt 200 nya medarbetare samt förvärvat cirka 20 bolag. Det innebär att vi faktiskt har tagit ett jättekliv framåt under det år som Cinven har varit inne som ägare.

— I dag har vi en omsättning på drygt 1 miljard kronor pro forma, så de tal som redovisas i vår senaste årsredovisning släpar efter kraftigt. Vi kan också visa upp en bruttomarginal på över 30 procent. Den organiska tillväxten sedan starten av ”nya Säkra” är 18 procent per år, men rörelseresultatet har samtidigt ökat med 45 procent.

— Visst är läget mer utmanande i dag med hög inflation och högre räntor men vi har samtidigt väldigt mycket kvar att göra när det gäller att åstadkomma fortsatt organisk tillväxt. Vi har en kundbas med våra 60 000 företagskunder som i sig innebär att vi kan fortsätta att växa väldigt kraftigt organiskt, hela kundresan ligger egentligen framför oss. Vår plan är att vi ska kunna åstadkomma en fördubbling av vår omsättning på tre års tid. Men det viktiga är att vi också bygger ett bolag som ska vara hållbart långsiktigt.

— Något som har drivit den organiska tillväxten hittills är att de mindre förmedlarbolag vi förvärvar slipper en hel del administration när de kommer in i vår struktur. På så vis frigörs tid för att jobba med kunderna.

Förmedlarmarknaden i dag består grovt räknat av fem inhemska grupperingar — Söderberg, Max, Säkra, Hjerta, Tydliga — och ett antal internationella aktörer som Marsh, WTW och Aon. Vad är dina tankar om de olika aktörerna? Vilka av dessa konstellationer tänker du är Säkras främsta konkurrenter? Finns det utrymme för alla dagens aktörer i framtiden? 

— Konkurrensen handlar i första hand om de lokala bankerna på de olika orterna i landet, de är med och fajtas om kundernas pensionskapital och flyttkapital. När det gäller den större kundkategorin är det framför allt Max och Söderberg. Sedan vill jag nog avstå från att recensera de andra förmedlargrupperingarna på marknaden, jag pratar hellre om vad vi gör hos oss.

— Jag är för konkurrens och skulle egentligen säga att det i dag finns utrymme för alla spelare. Med detta sagt tror jag dock att det kommer att genomföras vissa större strukturaffärer, men exakt vad som händer framöver får vi återkomma om.

Du har fungerat som ledare för Säkra under en oerhört intensiv period med många förvärv och rekryteringar. Vad skulle du säga gör dig bra som ledare för Säkra …? 

— Jag tror att jag är — eller vet att jag är — väldigt orädd och snabb till beslut. Jag passar i organisationer där det går undan och försöker vara väldigt lyhörd. Med andra ord; jag sitter inte fast utan känner att jag är väldigt öppen för nya ideér och är ganska kreativ och transparent. Här på Säkra har det bidragit till att vi ha kunnat skapa en stark vi-känsla. Sedan har jag som utgångspunkt att inget är omöjligt. Kanske skulle man kunna se det som en svaghet, att jag inte ser några hinder. Å andra sidan omger jag mig verkligen inte med ja-sägare, organisationen består av personer som är väldigt olika. Men vi är olika och kompletterar varandra väl, det är snarast det som är skälet till framgång och mitt team är fullständiga ”rock-stars”.

… och vad tänker du att du skulle behöva utveckla för egenskaper ytterligare framöver, när organisationen förändras?

— Min svaghet är som sagt att jag ser möjligheter i allt. Eller, skämt åsido, hittills har det fungerat för min del att vara visionären, måla upp framtiden, och samtidigt konkret styra upp olika frågor när det behövs. Men det senare går inte riktigt längre, jag kan inte vara med i alla operativa delar nu när vi har vuxit så pass mycket så därför har jag har skapat en organisation runt mig där jag kan fokusera på de viktigaste frågorna. Samtidigt vill jag ha en väldigt platt organisation, och det kan vara en utmaning.

Hur länge stannar du kvar som VD för Säkra-gruppen? 

—Det är en bra fråga. Jag är ju med på den här resan, och vem vet vad som händer när Cinven någon gång i framtiden vill sälja och gå vidare. Jag kanske ser det som en fin utmaning och stannar kvar även på den resan. Jag tycker att det är svårt att sätta årtal på det. Det viktiga tror jag är att säkerställa att man inte blir en dålig kopia av sig själv. Men så länge medarbetarna och våra ägare är nöjda med mig och Säkras utveckling kommer jag att vara kvar, jag välkomnar framtiden!

Om Säkra

Säkra startade 1990 som en organisation av fristående förmedlare. År 2020, i samband med att Adelis gick in som ny ägare, valde man en ny organisationsstruktur i form av en koncern där ett moderbolag står som ägare till de olika verksamheter som ingår. Säkra har i dag cirka 530 medarbetare på drygt 80 kontor på ett 60-tal orter i landet. Av medarbetarna är i dag cirka 300 partners i verksamheten.

I ledningen ingår VD och koncernchef Eva Pantzar Waage, affärsområdeschef sak Jonas Stenmark, affärsområdeschef liv & pension Fredrik Käll, tillväxtchef Richard Nilsson, CFO Anna Berg, Head of Communications Petra Broman, affärsområdeschef Speciality Petter Turegård, Head of Legal Johanna Bergman, Chief Compliance Officer Emma Saoudi, VD för Säkra Spar AB Karin Cederbaum, Head of M&A Mats Skogström, Head of Business Transformation Martin Westermark och Head of Wealth Management Jim Rotsman. 

Huvudägare sedan februari i år är Cinven, som förvärvade bolaget från Adelis och nu äger Säkra via ägarbolaget SkyTop AB. Styrelsen för koncernmodern Säkra AB utgörs av ordförande Tim Wright och styrelseledamöterna Svante Forsberg, Michael Wolf samt Eva Pantzar Waage. Koncernmodern Säkra AB äger i sin tur de båda bolagen Säkra Invest AB — med dotterbolaget Säkra Koncept AB — och Säkra Holding AB — med dotterbolaget Säkra Spar AB. I koncernen finns i övrigt ett mindre antal fristående bolag, som Wealth Management-bolaget von Euler & Partners, tjänstepensionsspecialisten Collea och MGA-bolaget Brookfield.

Säkra AB redovisade under 2022 en omsättning på 425 miljoner kronor och ett resultat på -110 miljoner kronor.

Om Eva Pantzar Waage

Eva Pantzar Waage är född 1974 och är sedan 2019 VD och koncernchef för Säkra. Mellan åren 1994 och 2018 arbetade hon vid Max Matthiessen, bland annat som marknadschef och som COO eller operativ chef.

Per Widemar om Ica Försäkring — på väg mot sin första miljard

Posted on maj 11, 2023 by - Sak

Senare i år räknar Ica Försäkring med att överskrida 1 miljard kronor i bruttopremie. Men man gör inte halt där — planen är att fortsätta att öka marknadsandelen. ”Det är egentligen ingen annan aktör som har lyckats fortsätta att växa efter att ha uppnått sådär en 2—3 procent i marknadsandel. Där hoppas vi kunna sticka ut och klara resan med att fortsätta tillväxten även från den nivån”, säger VD Per Widemar till Sak & Liv. 

Ica Försäkring är ett av de bolag som har växt allra snabbast på marknaden de senaste åren.

Första kvartalet i år steg premieintäkten till 236 miljoner kronor, en ökning med hela 18 procent jämfört med motsvarande kvartal 2022.

Sak & Liv har talat med Per Widemar som tillträdde som VD för Ica Försäkring under förra året.

Grattis till god fortsatt tillväxt i bolaget! Du har varit VD för Ica Försäkring i drygt ett halvår. Vad skulle du säga är det som har överraskat dig mest med bolaget jämfört med de förväntningar du hade innan du kom dit?

— Jag skulle vilja säga att det har överträffar mina förväntningar. Jag hade bilden av att det var ett bolag som var välskött, och det stämmer, det är det verkligen. Men det som också har överraskat positivt är att vi är så präglade av att vi är på en tillväxtresa — och att det är så många i bolaget som drivs av det! Vi har många entreprenörer som vill vara med på resan, och jag trivs verkligen i den miljön.

— Det kändes som en ganska bra tajming när jag tillträdde, många i personalen hade varit hemma länge under pandemin och man längtade efter att få komma tillbaka på allvar. Många kände behovet av social närvaro och möjligheten att få träffa varandra fysiskt också, och komma igång på allvar. Så det var en väldigt positiv miljö som jag kom till.

Vid årsskiftet rapporterade Ica Försäkring att försäkringsportföljen hade en bruttopremie på runt 950 miljoner kronor. Har ni redan passerat miljarden i bruttopremie  vid det här laget? 

— Nej, det har vi inte gjort. Men ser man på vår tillväxttakt hittills kommer vi definitivt att nå 1 miljard i premie det här året. Det blir så klart en väldigt rolig milstolpe som vi ska fira!

Bolaget har haft en stadig tillväxt sedan starten och uppvisar nu också ett positivt resultat. Går det att ge någon bild av målsättningen inför framtiden när det gäller premievolym och resultat? 

— Vi ingår i en företagsgrupp som har som affärsidé att göra livet enklare för sina kunder, så vårt syfte är att bli Ica-kundens naturliga försäkringspartner! I dag har vi en bit över 225 000 kunder. Det är klart att det i dag är väldigt många fler som har Ica som partner för mat, apotek och bank — så där är det självklart att det finns en möjlig tillväxt. Jag kan inte kommunicera några konkreta mål i dag, men vi vill fortsätta att ta marknadsandelar framöver.

Av er helårsrapport framgick att resultatet under Q4 drogs ned av ett par större skador. Vad kan du berätta mer om det? 

— Det var egentligen inget dramatiskt, det är som det är i en försäkringsaffär att skadorna inte fördelar sig jämt över tid. Nu hade vi ett par bränder och en större vattenskada och det påverkade resultatet.

Det talas mycket om inflationen i dag och hur det påverkar försäkringsbolagens resultat. 

— Ja, vattenskador är en skadetyp som kostar och utvecklingen av skadekostnader i branschen är förstås väldigt förknippad med inflationen. Det är material och löner som är de stora drivarna av skadekostnad i ett sakförsäkringsbolag. Det vi ser framför oss är att inflationen fortsätter det kommande året och det är något vi behöver anpassa oss efter genom att inflationsjustera våra priser.

Hur vill du att Ica Försäkring ska uppfattas av kunderna? Och vad behöver ni göra för att komma ännu närmare det målet? 

— I dag försöker vi hitta vår egen profil och vår egen plats på marknaden. Vi har två viktiga ledord; vi ska vara enkla och prisvärda. Och att vara enkla stämmer verkligen väl överens med hur vi vill arbeta. Det handlar om att kontinuerligt förstå sina kunder, förstärka det vi är bra på och ändra det vi inte är bra på. Bland annat försöker vi bli bättre på att erbjuda fler betalningsalternativ och förbättra kommunikationen till de kunder som drabbas av skador.

— Det är uppenbart att privatpersoner vill kunna göra mer saker på egen hand. De vill kommunicera med oss när det passar dem, och det ställer högre krav på oss att göra allt mer digitalt. När det gäller att vara prisvärda har vi — i likhet med hela Ica Gruppen — tanken att du som kund starkt ska känna att du får ett värde. Det innebär bland annat att vi måste se till att bli så effektiva som möjligt framöver!

Sedan tidigare har du en bakgrund inom bland annat personförsäkring. Ser du framför dig att Ica Försäkring skulle kunna bredda sig ytterligare inom personförsäkring framöver? Vårdprodukter? Försäkringssparande? 

— Jag skulle säga att det är en bra resa vi på Ica Försäkring har gjort hittills. Det har tagit mycket kraft och fokus bara att skapa den produktportfölj vi har i dag. Det vi väl egentligen saknar mest i dag är en sjuk- och olycksfallsförsäkring som ger ett skydd vid sjukdom för kunden. Det är något som också ligger mig varmt om hjärtat, och grundar sig i att vi ser ett behov för kunderna av ett skydd vid sjukskrivning, arbetslöshet och dödsfall. Behovet av den typen av produkter har ökat den senaste tiden i samhället och vi ser framför oss att det fortsätter att öka. I dag finns ett basskydd från socialförsäkringssystemet, och ett växande behov av att komplettera detta för den enskilda. Där kommer vi att att utveckla en produkt framöver. Men först behöver vi göra en ordentlig analys och ta fram den produkt som passar våra kunder bäst.

Ser du något produktområde inom försäkring där Ica Försäkring absolut inte ska gå in? 

— Nej, egentligen inte, men vårt fokus är att ha ett standardiserat produktutbud. Vi kommer inte att skapa speciallösningar för specialbehov, det finns det andra bolag som gör.

Det har uppenbarligen gått alldeles utmärkt att bredda Icas folkliga varumärke från livsmedel till bank och försäkring. Ser du något annat varumärke som du tänker skulle kunna göra samma resa som Ica, och komplettera sin kärnaffär med en framgångsrik försäkringsrörelse? 

— Jag har nog inget konkret exempel där. Men som du är inne på är det viktigt med ett starkt varumärke på försäkringsmarknaden, så bolag som redan i dag har ett starkt varumärke inom ett annat område kan ha en grundförutsättning för att bredda sin nuvarande verksamhet med en försäkringsrörelse.

— Sedan måste man ha i minnet att Ica Gruppen har gjort det väldigt bra. Det krävs en långsiktighet för att bygga upp en egen försäkringsaffär — det är avgörande för att bli framgångsrik. Det tar lång tid att bli lönsamma, särskilt på privatmarknaden.

Vad är det som gör att Ica har lyckats med privatförsäkring där ett annat folkligt varumärke — Ikea/Ikano — uppenbarligen inte lyckades? 

— Jag kan inte historien kring deras satsning tillräckligt väl för att uttala mig, men jag kan konstatera att kunderna har uppskattat att Icas varumärke har breddats. Kopplingen från livsmedel till försäkring verkar ha funkat, och Ica försäkring har gjort många saker rätt. Produktportföljen har breddats när man har iakttagit ett behov och det har gått att få acceptans snabbt för distributionsmodellen.

En tanke med Ica Försäkring är att stärka kundlojaliteten. Men det kan också finnas risker med breddning av varumärken. Ser du något sammanhang där det kan finnas risk att en eventuell badwill för Ica smittar av sig på Ica Försäkring? Eller tvärtom, att det händer något kring Ica Försäkring som riskerar att dra ned Icas varumärke? 

— Du har absolut rätt i din spaning, det finns den typen av risker med det vi gör. Det gör också att det vilar ett extra ansvar på oss när det gäller att vårda varumärket. Det betyder också att från styrelsen och nedåt så har vi inte bara försäkringsbolagets varumärke att bry oss om, utan även ett större och bredare ansvar för helas Icas varumärke. Ett sätt att hantera den risken. är också att ha en riktigt hög försäkringskompetens och förmåga att kommunicera med kunden. Kunderna blir missnöjda om de inte förstår, men så länge vi kan förklara det vi gör tenderar kunderna att inte bli lika missnöjda även om de inte alltid har rätt till ersättning. Att den här risken finns kan också ses som ett bevis på att vi har lyckats att bli relevanta för Icas kunder!

Kan du säga vilka bolag du betraktar som Ica Försäkrings huvudkonkurrenter? Hur ser du på dem i relation till er? 

— Vår självbild och vår ambition är att hitta vår egen nisch. Sedan finns det såklart några riktigt stora bolag på marknaden som vi konkurrerar med, men jag tror att det är betydelsefullt för oss att hitta vår egen själ. Att bevara enkelheten och snabbheten är till exempel något som är väldigt viktigt för oss. Även om vi nu inte kommunicerar några siffror, vi vill ju fortsätta att växa. Det tror jag också kommer att sticka ut på marknaden framöver. Det är egentligen ingen annan aktör som har lyckats fortsätta att växa efter att ha uppnått sådär en 2—3 procent i marknadsandel. Där hoppas vi kunna sticka ut och klara resan med att fortsätta tillväxten även från den nivån.

—En skillnad jämfört med flera konkurrenter är också långsiktigheten. Ska vi fortsätta att växa måste vi ha koll på verksamheten. Man kan inte växa olönsamt, det blir inte hållbart. Men lyckas vi möta kundernas behov i nutid och framtid kommer vi att lyckas med fortsatt tillväxt. Framöver handlar det mycket om digitalisering och att göra den på rätt sätt, samtidigt som vi håller fast vid enkelheten. Det får inte uppfattas som komplext att ha försäkring hos oss!

Ni är i dag ett dotterbolag i Ica Banken-koncernen. Kan du säga något om hur du ser på försäkringsbolagets relation till banken? 

— Till att börja med är vi ju till för alla Ica-kunder. Men sedan är det också väldigt spännande att vara en del av en bankkoncern. Det är spännande för att ta nästa steg för att bli både Ica-kundernas försäkringsbolag och deras bank.

— Jag skulle säga att vi ser en stor potential i att utveckla kundnära saker tillsammans, och gemensamt undersöka hur vi kan förenkla saker. Där finns en styrka i att ha både en bank och ett försäkringsbolag i samma koncern, Men sedan gäller det givetvis att vara väldigt noggrann och ha bra koll på de legala enheterna, och att ha en bra styrning och intern kontroll av försäkringsverksamheten. När man samarbetar inom en koncern är det viktigt att kunna definiera sina roller, och det känner jag mig trygg med att vi gör i dag.

Avslutningsvis: Vem är Per Widemar? Vad gör dig lämplig att vara VD för Ica Försäkring? 

— Jag har en lång och gedigen erfarenhet inom sakförsäkringsbranschen, och tycker mig ha har en ordentlig förståelse för försäkringsaffären. Som person är jag en ledare som trivs i en miljö där man hela tiden utvecklas. Jag tror att jag är ganska duktig på att sätta en vision och att genomföra den, och har en stor tillit till att en organisation kan utveckla och förvalta en affär. Det passar mig bra att vara i den här miljön där det finns många entreprenörer.

Och vad tänker du att du skulle behöva bli bättre på som VD för Ica Försäkring?

— Vi är en växande organisation och jag vill utveckla mig när det gäller att sätta strukturer för att kunna fortsätta att växa som bolag, och exempelvis få ut det på rätt sätt till alla nyanställda. Det känns som om vi är på en väldigt spännande resa, som jag ser mycket fram emot att fortsätta med.

Om Per Widemar

Per Widemar tillträdde som ny VD för Ica Försäkring i augusti förra året. Han kom då närmast från uppdraget som affärsområdeschef för personförsäkringar på Länsförsäkringar AB och VD för Länsförsäkringar Grupplivförsäkring AB. Tidigare har han bland annat arbetat i tio år på Trygg-Hansa med ledande roller, bland annat som försäkringschef för privataffären. På Ica ingår han i ledningen för Icas bank- och försäkringskoncern och rapporterar till ICA Bankens VD.

Om Ica Försäkring

Ica Försäkring startade 2015 med syftet att erbjuda sakförsäkring till privatkunder, för att bredda ICA Gruppens totala kunderbjudande och öka kundlojaliteten. I företagsledningen ingår, förutom VD, CIO Mattias Trostek, CUO Olov Dahlberg, chefsjurist Tove Hässler, Product Manager Lovisa Seward, Affärschef/CFO Magnus Elofsson, CDO Tobias Schillén, CRO Claes Belin och CCO Karl Hjert. Styrelseordförande är Sven Lindskog som är CFO inom ICA Gruppen. Övriga styrelseledamöter är ICA Bankens VD Marie Halling samt de externa ledamöterna Catharina Lagerstam, Carl-Olof Bouveng, Per Fornander och Christer Karlsson. Arbetstagarrepresentant i styrelsen är Stefan Svensson. Under förra året hade Ica Försäkring premieintäkter för egen räkning på 828 miljoner kronor. Skadeförsäkringsrörelsens tekniska resultat uppgick till 76 miljoner kronor och resultat efter skatt var 46 miljoner kronor. Totalkostnadsprocenten var 91 procent. Antalet anställda under 2022 var i genomsnitt 118 personer. Vid utgången av 2022 hade Ica Försäkring cirka 225 000 kunder.

Torgny Johansson om Futurs framgångar på livmarknaden

Posted on september 7, 2022 by - Liv

En förklaring till Futur Pensions framgångar att bolaget inte konkurrerar med sina samarbetspartners genom att också egna säljkanaler. ”Vår roll är enbart att göra våra distributionspartners så framgångsrika som möjligt! Det är en styrka jämfört med de flesta andra aktörerna på marknaden”, säger Torgny Johansson, VD för Futur Pension sedan ett år tillbaka, i en intervju med Sak & Liv.

Futur Pension har vuxit snabbt de senaste åren.

Ja, faktiskt snabbast av alla livbolag på den svenska marknaden.

Och nu har Futur Pension vuxit så mycket att man är störst av alla bolag på den svenska livförsäkringsmarknaden räknat i inbetalade premier, framgår det av Svensk Försäkrings statistik.

Parallellt med marknadsframgångarna har Futur antagit en ny strategi, för att kunna stödja den fortsätta marknadstillväxten.

Sak & Liv har talat med Torgny Johansson, VD för Futur Pension sedan ett år tillbaka, om marknadsframgångarna, strategin framåt och planerna för bolaget i ett längre perspektiv.

Förra året var ni näst största bolag — och nu är ni allra störst när det gäller premievolym. Grattis till att ha erövrat förstaplatsen bland svenska livförsäkringsbolag!

— Tack! Men egentligen talar du med fel person. Den stora förklaringen till framgångarna är allt det som hände innan jag blev VD. Claes Carlson stod för ledarskapet under 22 år och byggde upp ett bolag som präglas av en entreprenöriell attityd. Till det kommer givetvis alla medarbetare som under lång tid ansträngt sig för att bolaget ska bli framgångsrikt. Min insats det senaste året är i det sammanhanget väldigt blygsam.

Med detta sagt: Vad tänker du är förklaringen till att tillväxten har varit så stark?

— Ser man till de senaste tre åren har bolaget gått från att vara helägt av Danske Bank till att bli helt självständigt. Det har absolut bidragit till att vi kunnat investera ännu mer och växa med våra partners. Vi har fortfarande en stark relation till Danske Bank, men det är tydligt att det varit nyttigt för Futur Pension att stå på egna ben.

— En förklaring är också att vi inte konkurrerar med våra partners med egna säljkanaler. Vår roll är enbart att göra våra distributionspartners så framgångsrika som möjligt! Det är en styrka jämfört med de flesta andra aktörerna på marknaden; vi är helt partnerberoende.

— Sedan har vi arbetat hårt för att utveckla vårt eget IT-system och har därför lyckats skapa helt integrerade digitala lösningar. En stor del av framgången är att vi har de tekniska möjligheterna att utveckla effektiva lösningar snabbt. Vårt egenutvecklade system är i praktiken sju år gammalt och det bidrar till stor flexibilitet.

Du har nu varit VD under ett år. Tidigare har du mest arbetat inom sakförsäkring. Vad kan du säga om skillnaden mellan att arbeta i ett sakbolag och i ett livbolag och vad som har överraskat dig mest med Futur som bolag?

— Sakförsäkring har överlag kommit längre i den digitala utvecklingen, speciellt privat sakförsäkring. Bolagen har varit framåtblickande och skapat nya digitala lösningar på ett sätt som livbranschen inte alltid har gjort, men jag tror vi är på väg ditåt.

— Många av våra konkurrenter slåss med gamla system som fungerar som bromskloss. I storbankerna kommer givetvis också bankens behov i första hand. Vi har nu en enklare situation och kan hålla fullt fokus på vår affär utan att behöva snegla åt något annat håll.

— Jag vill inte låta förmäten, men det är lätt att förstå vad Futur är, vi har få produkter och en fokuserad strategi. Så jag har inte blivit överraskad över vad jag mött. Futur är ett entreprenörsbolag och vår dagliga utmaning är att göra partners och slutkunder nöjda.

— Vi har valt att inte arbeta med traditionell försäkring och har ingen egen kapitalförvaltning. Mitt liv som VD är absolut enklare än om vi haft en mer komplex struktur. Futur är på det hela taget ett fokuserat bolag som har förstått att bli vid sin läst.

— En positiv överraskning är vilket fantastiskt engagemang som finns bland medarbetarna. Många på Futur har varit på bolaget länge — och de älskar sitt bolag! Markus, som varit med hela vägen har till och med Futur på sin nummerskylt. Det finns en enorm stolthet över vad Futur har åstadkommit. Nu gäller det att få medarbetarna att fortsätta att känna stolthet och utmanas mot nya mål.

Som ett led i att kunna fortsätta tillväxtresan har ni nyligen presenterat en ny strategi där ni bland annat lägger mer fokus på förmedlarmarknaden. Vad kan du berätta mer om den nya strategin?

— Jag skulle inte säga att vi har en ny strategi, vi snarare förtydligar. Vi vill bli våra partners förstaval! Det innebär att vi väljer bort saker för att kunna fokusera. Vi kommer till exempel inte att ägna oss åt traditionell förvaltning och vi kommer inte att ha kapitalförvaltning i egen regi. Det gäller att våga vara enkel!

— En tanke är att vi ska närma oss förmedlarbolagen ännu mer framöver. Vi har investerat i personal som har personlig kontakt med förmedlarna — jag tror fortsatt starkt på det personliga mötet. Vi satsar också rejält på att utveckla vår partnerplattform för att göra den riktigt användarvänlig.

— En ytterligare ambition är att skapa en riktigt bra digital upplevelse både för slutkunder och partners. Vi investerar därför i API:er för att skapa en sömlös digital upplevelse. Framöver tror jag att vi får se en ännu högre grad av konvergens på marknaden och då vill vi vara relevanta oavsett hur våra partners möter slutkunderna.

— Vi satsar också på att produktutveckla tillsammans med våra förmedlare och partners. Det betyder att vi frågar förmedlarna vad de behöver. Varje halvår kontaktar jag till exempel 15—20 förmedlare för att lyssna på deras önskemål. Det har hittills tagits emot mycket väl, kanske för att de noterar att vi förändrar i linje med vad de påpekar. Nu under september har vi genomfört ytterligare förbättringar utifrån vår dialog och bland annat förenklat dokumentation och processer vid kundmötet.

— Jag måste också säga att jag är imponerad av hur förmedlarhusen utvecklats under senare tid. Vi vill vara med på resan och erbjuda helt och hållet digitala produkter. Vi är också inne i en spännande utveckling just nu där vi får kontakt med nya partners, exempelvis Lärarförsäkringar som vi samarbetar med sedan i våras. Vi har en strukturerad pipeline, där det finns ytterligare potentiella samarbetspartners vi för dialog med.

— Det kan vara en utmaning att vårt varumärke är nytt och relativt okänt för många slutkunder, men jag tror att de flesta av våra slutkunder i första hand väljer någon av våra förmedlarpartners. För vår del är det därför viktigast att stärka Futurs varumärke där. Vi behöver inte nödvändigtvis vara ett varumärke som är känt av varje hushåll.

Men skulle det inte vara bra att vara mer kända bland slutkunderna också?

— Det gäller att göra sin hemläxa först. Vårt varumärke är bara tre år gammalt och det första steget är att nå fram till förmedlarna på ett riktigt bra sätt. Om vi har bra produkter, god service och bra investeringsmöjligheter med ett väl utvalt fonduniversum, kommer slutkunderna att uppskatta oss och vårt varumärke också.

Det går som sagt bra för Futur Pension. Men överlag är det mycket problem som får betydelse för ekonomin. Vi har stigande räntor, sjunkande börskurser, ett krig i Europa med rusande energipriser som följd. Hur förhåller ni er till alla mörka moln på himlen?

— Ja, många pilar pekar åt fel håll. Vi tror därför att långsiktighet och personlig rådgivningen nu har större betydelse än på många år. Många yngre har ju aldrig upplevt en liknande situation.

— Sedan måste vi konstatera att allt inte är mörkt. Arbetsmarknaden ser fortsatt stark ut. Vi kan få se svårare utmaningar framöver, men efter regn kommer solsken.

— Hittills har vi faktiskt inte noterat utvecklingen i våra siffror och om arbetsmarknaden fortsätter att vara stabil kommer pensionerna att fortsätta att betalas in. Givetvis kan högre priser, inte minst på energi, påverka sparandet framöver. Det är inget vi har sett hittills, men jag skulle inte bli förvånad om vi ser en förändring på lite sikt. Samtidigt har vi tidigare noterat att lägre aktiekurser ger möjligheter för aktiva investerare i depåförsäkring.

Du säger att ni inte har märkt av krisen i era siffror. Men något som har hänt är ju att det förvaltade kapitalet har sjunkit vilket ju får konsekvenser för era nyckeltal. 

— Ja, det förvaltade kapitalet har givetvis stor påverkan på nedersta raden. Vi är dock inte så bekymrade, utan ser framtiden an med tillförsikt. Som sagt, efter regn kommer solsken.

För tre år sedan fick bolaget nya ägare i form av Polaris och Acathia. Hur ser ägarna på utvecklingen för bolaget?

— Futur Pension är ett bolag som de gärna behåller och utvecklar under många år.

Vilka krav ställer de på er som ägare?

— De har en väldigt långsiktig syn. Många av delägarna är stora europeiska livbolag och de är intresserade av att skapa långsiktigt värde i Futur Pension. Med den långsiktigheten blir det också möjligt för oss att fatta snabba beslut utan att snegla på hur kvartalssiffrorna påverkas. Det finns dessutom en närhet mellan styrelse och ledning i Futur som gör att vi kan agera snabbt.

Så ägarna har inte agerat som många investerare i techbolag som nu vill ha fokus på resultat istället för tillväxt?

— Nej, Futur skiljer sig från nystartade techbolag. Vi är ett lönsamt företag som levererar goda resultat trots att börsen faller med 30 procent.

Om vi går tillbaka till läget i ekonomin — hur ser du på utvecklingen framöver i stort?

— Ja, den som det visste, jag är ju inte makroekonom. Men jag tror att närmaste året kommer att vara volatilt, inte minst som vi har ett hemskt krig i Europa. Efter hand kommer vi dock lära oss att leva med inflation och högre energipriser.

— När det gäller arbetsmarknaden tycker jag att det i grunden ser stabilt ut. Mycket i Sverige indikerar styrka. Vi har bättre energiproduktion än många andra, även om den helst hade varit än stabilare. Vi har en god innovationsförmåga. Flera techbolag behöver ställa om just nu, men efter stålbadet kommer än bättre bolag ut på andra sidan. Jag tror på växtkraften framöver!

Och hur tänker du att livförsäkringsmarknaden kan komma att utvecklas framöver?  

— Jag tror att huvuddragen kommer att finnas kvar. Kunder inom sparande och liv kommer även framtiden i stor utsträckning att vara i behov av rådgivning. Samtidigt kommer det, precis som idag, finnas de som vill göra allt själva. Därmed är det viktigt att kunna erbjuda flera olika typer av servicemodeller.

— Jämfört med hur det ser ut bland sakbolagen och på banksidan finns det många livbolag och jag får ibland frågan varför. Det är inte självklart, men jag tror att marknaden, kanske med något undantag, kommer att vara relativt stabil.

Futur Pension har nyligen avtalat med Avanza om att förvärva portföljen med kollektivavtalade pensioner. Har ni ambitionen att finnas med som en aktör vid en möjlig omstrukturering av livmarknaden?

— Vi tror i grunden att det är rationellt med en ökad specialisering på marknaden. Det kommer förmodligen att innebära att det blir fler affären av den typen och vi är absolut intresserade av att delta.

Hittills tycks det ju som om det är SPP och Skandia som har haft störst intresse och förmåga att delta i omstruktureringen genom att ta över olika bestånd. 

— Ja, men vi tror att det finns mer att göra inom livbranschen framöver. Jag är inte säker på att alla ska göra allt. Det räcker med att se på när Danske Bank sålde Futur Pension. Det var bra för Futur — men också bra för banken. Vi håller ögonen och öronen öppna på marknaden.

Kan du annars säga något om vilka konkurrenter på marknaden som ni låter er inspireras av?

— Jag tycker att Euro Accident har skapat något väldigt fint. De är i en spännande nisch och har hållit fast vid sin affärsmodell. De har gjort mycket rätt.

Något som har talats mycket om branschen på senare tid är de nya flytträttsreglerna som öppnar för flytt av fler pensioner. Hur ser ni på de breddade flyttmöjligheterna?

— Vi har sett att de har inneburit ett positivt inflöde till Futur och samtidigt öppnar upp för spännande affärsmöjligheter. Vi vill samtidigt peka på att det är viktigt med kvalificerad rådgivning vid flytt så att kunden tar hänsyn till alla aspekter. Det är inte sällan en komplex materia. Under förutsättning att det sker en professionell rådgivning tycker vi att det är bra med utvidgad flytträtt och vi tror att oberoende förmedlare gör det bäst.

— Vi är också för en förenklad hantering och en ökad användning av digitala hjälpmedel. Idag är flytt en långsam och administrativt komplex process.

Inte sällan hör man i branschen att olika slags regeländringar också kan ställa till problem med nya kostsamma rapportrutiner med mera. Vad är er syn på de olika regeländringar som har varit och som är på gång?

— Vi välkomnar överlag förändringar av regelverket! De flesta förändringar är ju av godo för konsumenterna. Dessutom har vi lätt att implementera nya regler eftersom vi har ett flexibelt egenutvecklat IT-system. Det blir snarast en konkurrensfördel för oss när regelverken förändras, och det skapar nya affärsmöjligheter för oss.

Är det någon förändring av regelverken som du skulle önska just nu? 

— Jag skulle faktiskt välkomna en bättre kontakt mellan de olika branschorganisationerna och Finansinspektionen. Jag vill inte trampa någon på tårna, men för kunderna vore det bra med en bättre samordning mellan FI och de professionella aktörerna. Det är viktigare än en enskild förändring av regelverken.

Vad skulle annars vara din favoritnyhet under det kommande året för livmarknaden?

— Vi är i grunden beroende av att det går bra för Sverige, så en stark arbetsmarknad är nummer ett! Men vad vore annars bra för livmarknaden? Jag är inte säker på att det entydigt skulle vara bra om lagstiftningen helt strök kravet på arbetsgivarens medgivande vid pensionsflytt. Men det vore en god nyhet om vi kunde hitta en betydligt smidigare process än i dag.

— En annan god nyhet vore om det kunde skapas ytterligare incitament för långsiktigt sparande till pension. Det vore nyttigt, inte bara för branschen utan framförallt för konsumenterna. Och det kanske kommer; i dag har vi en bredare diskussion om de framtida pensionerna. Tidigare har diskussionerna framförallt ägt rum i den kunniga, men slutna, Pensionsgruppen. Förhoppningsvis är det välgörande med en bredare diskussion om utvecklingen av våra pensionssystem!

Avslutningsvis: Vem är Torgny Johansson som sedan ett år tillbaka är VD för Futur Pension?

— Jag är en riktig försäkringsnörd! Jag har hållit på med försäkringar och sparande de senaste 20 åren och tänker fortsätta med det. Nu har jag, till min stora glädje, hamnat i ett bolag som är framåt och som gör att det är roligt att gå till jobbet varje dag.

Hur fungerar du som företagsledare i Futur? Vad är du bra på?

— Jag tror att jag har en förmåga att ta tillvara på allt kunnande i Futur. Vi har väldigt många kunniga medarbetare i bolaget. Jag är faktiskt sämst på allt! Det är de andra som kan något.

— Sedan hoppas jag att jag har förmågan att se till att vi håller fast vid en affärsmodell som fungerar!

Och var ser du en förbättringspotential hos dig själv? Vad vill du bli bättre på?

— Jag kan bli mycket bättre på att kommunicera, egentligen både externt och internt. Sedan tidigare är jag van vid att kommunicera i mindre grupper. Nu behöver jag hitta ett nytt sätt att kommunicera till en bredare grupp. Något jag alltid försöker bli bättre på är att bli en god lyssnare. Prata mindre och lyssna mer.

Fakta om Futur Pension

Futur Pension grundades 1999 under namnet Danica Pension och var fram till 2019 ett dotterbolag till Danske Bank. År 2019 fick bolaget nya huvudägare med riskkapitalbolagen Polaris och Acathia Capital och år 2020 ändrades bolagsnamnet till Futur Pension Försäkringsaktiebolag.

I styrelsen för bolaget ingår i dag ordförande Johan Agerman samt ledamöterna Claes Carlson, Thomas Schmitt, Dominik Hennen, Jan Dahlquist och Susanne Larsson. 

Ledningsgruppen utgörs av VD Torgny Johansson, riskchef Johanna Danielsson, vice VD och säljchef Fredrik Ohlin, finanschef Nils Liljeberg, personalchef Josefin Eklund, juridikchef Carl-Henrik Holm, försäkringschef Patrik Uväng och Marina Tyllman som är chef för kund- och partnerservice.

År 2021 var bolagets totala premievolym 45 miljarder kronor och vid utgången av året uppgick placeringstillgångarna till 194 miljarder kronor. Antalet anställda var under förra året 87 personer.

Marknadsandelen avseende inbetalade premier var vid utgången av andra kvartalet 11,3 procent för den senaste tolvmånadersperioden, en ökning med 2,8 procentenheter jämfört med föregående tolvmånadersperiod.

Om Torgny Johansson

Torgny Johansson är född 1975. Familj: Hustru och fyra barn i åldrarna 9—17 år.

Han är VD för Futur Pension sedan år 2021. Tidigare har han bland annat varit verksam på olika ledande befattningar i If och Trygg-Hansa och arbetat som konsult vid McKinsey och Boston Consulting Group. Han har studerat vid Chalmers och Göteborgs universitet.

Torgny Johansson är ledamot av styrelsen för Svensk Försäkring och servicebolaget Svensk Försäkring Service AB.

Palmgren & Bähr rekryterar Gunilla Svanberg som seniorkonsult

Posted on januari 10, 2022 by - Allmänt

Palmgren & Bähr meddelar att Gunilla Svanberg rekryterats som Senior Consultant inom Compensation & Benefit. Hon tillträder i januari och har närmast varit verksam inom HR som Compensation & Benefit Manager på Axis Communications AB, samt varit ledamot i Bliwa Livförsäkrings fullmäktige.

Tidigare har hon bland annat varit verksam i livförsäkringsbranschen vid SPP och Länsförsäkringar. Som Compensation & Benefit Manager vid Axis och tidigare vid E.ON har hon varit en tydlig röst för arbetsgivare som vill direktupphandla tjänstepension.

— Att utöka med en resurs som har handfast erfarenhet från företagens interna pensionsprocesser stärker vårt erbjudande ytterligare, säger medgrundare Joakim Bähr i en kommentar.

Palmgren & Bähr arbetar sedan tidigare med olika underkonsulter. Ett skäl till rekryteringen av Gunilla Svanberg är att man har sett ett stort behov av en resurs med handfast erfarenhet från företagens interna pensionsprocesser.

— Därför är vi mycket stolta över att Gunilla blir en viktig del av Palmgren & Bähr. Hon gjuter mod med praktisk tillämpning och en sund syn på processutveckling med trygghet för medarbetarna i främsta fokus, säger Joakim Bähr.

Gunilla Svanberg säger så här i sin kommentar till rekryteringen:

— Behovet av oberoende stöd inom pensionsområdet är enormt hos företagen. Jag vet vilket fantastiskt resultat ett större engagemang och bättre kunskap kan ge. Jag brinner för att förenkla och förbättra och ser mycket fram emot att arbeta fokuserat med detta.

Enligt Palmgren & Bähr är rekryteringen av Gunilla Svanberg ett viktigt led i bolagets expansion. Palmgren & Bähr startade i september 2020 och har sedan starten haft full beläggning. Enligt medgrundare Helena Palmgren beror efterfrågan på företagets tjänster på att samhället efterfrågar mer kunskap om pension och att intresset letar sig ner i yngre åldrar.

— Jakten på talanger men också ambitionerna att bibehålla talang ställer högre krav på helheten och därmed tjänstepensionserbjudandet. När kunden och branschen möts skapas något helt nytt, precis som vi önskade, säger medgrundare Helena Palmgren i sin kommentar.

I samband med att man utökar sina resurser genom rekryteringen av Gunilla Svanberg flyttar Palmgren & Bähr från nuvarande kontor på Kungsgatan i Stockholm till ett nytt kontor på Humlegårdsgatan.

Jonas Lantz lämnade Movestic för att gå till Säkra

Posted on januari 4, 2022 by - Förmedling

Jonas Lantz tillträdde den 1 januari som Business Controller på Säkra AB.

Han kommer närmast från Movestic Liv & Pension där han har arbetat sedan 2005.

På Movestic har han närmast haft uppdraget som Business Controller och har tidigare varit försäljningschef för Movestics sydvästra region. Tidigare har han bland annat varit anställd vid Trygg-Hansa, SEB och Max Matthiessen.

”Dina Försäkringar skulle behöva vara dubbelt så stort som i dag”

Posted on november 25, 2021 by - Sak

”Egentligen skulle vi behöva vara dubbelt så stora som i dag”, säger Gunilla Svensson, Dina Försäkrings VD sedan tio år tillbaka, i en intervju med Sak & Liv om visionen för framtidens Dina Försäkringar. 

På sätt och vis är Dina Försäkringar Sveriges överlägset bästa skadeförsäkringsbolag.

Dina Försäkringar kunde i årets SKI-mätning — för andra året i rad — glädjas åt att vara det svenska sakförsäkringsbolag som har de allra mest nöjda privatkunderna. På företagsmarknaden delade Dina topplaceringen med Länsförsäkringar. Man utsågs också nyligen — för tredje året i rad — till Årets mäklardisk av Söderberg & Partners.

Och som inte det vore nog utsågs Dina Försäkring AB:s VD Gunilla Svensson nyligen till Årets VD vid Employer Branding Awards, arrangerat av Universum. Årets VD på hela den svenska arbetsmarknaden alltså, inte bara i försäkringsbranschen.

Så här löd motiveringen:

”Vi vill dra en lans för en eldsjäl av första graden. En person som utforskar kultur, värderings- och Employer Branding-frågor med samma iver och engagemang – för att sätta försäkringsbranschen på kartan. Just därför är hon ett föredöme och en ledstjärna för oss andra. På toppen av det speglar hon också vad en karriär inom företaget kan innebära.”

Så vad kan man mer begära?

Tja, kanske lite mer tillväxt.

Dina Försäkringar är i mångas ögon fortfarande ett ganska anonymt bolag. I dag är Dina sexa på sakförsäkringsmarknaden med 2,8 procent av marknaden, en andel som har legat relativt still de senaste åren. I vår lär man visserligen bli femma på marknaden istället, men då handlar det om att Moderna uppgår i Trygg-Hansa.

Men ambitionen är att växa. Gunilla Svensson, Dina Försäkring AB:s VD sedan tio år tillbaka, säger i intervjun med Sak & Liv att man mycket väl skulle kunna hantera en dubbelt så stor premievolym som i dag.

Dina har sina rötter i de gamla svenska sockenbolagen på landsbygden, med anor från mitten av 1700-talet. År 1987 gick ett hundratal sockenbolag samman och bildades ett gemensamt återförsäkrings- och servicebolag, SOFAB. För 15 år sedan fastnade man för att byta varumärke till Dina Försäkringar.

Under senare tid har det skett en dramatisk omvandling av Dina-gruppens struktur. Antalet Dina-bolag i landet är nu nere i sex stycken inklusive det gemensamt ägda Dina Försäkring AB.

Men nu har man nått en punkt där arbetet med omstruktureringen har kommit i hamn och det går att satsa framåt på allvar, med Dina Försäkringars allra första federations-gemensamma strategiska affärsplan.

Sak & Liv har träffat Gunilla Svensson för en intervju om framtiden för Dina och för svensk försäkring.

Först och främst: Grattis till utmärkelsen som årets VD inom employer branding! 

— Tack, det känns verkligen jätteroligt. Det är kul för mig personligen och för företaget. Vi jobbar också mycket internt med frågor som rör employer branding. Det är närmast en överlevnadsfråga för oss som är så pass små. Vi kan ju inte slåss med att vara störst och automatiskt locka med utvecklingsmöjligheter. Då gäller det att vara bra på annat som fin arbetsmiljö och kundfokus.

— Vår bransch har annars en utmaning när det gäller att sticka ut bland studenter och bli ett sådant bolag som man vill söka sig till efter examen. I dag finns bara ett enda försäkringsbolag på Topp-50-listan bland arbetsgivare som studenterna föredrar enligt Universums undersökning; Länsförsäkringar på plats 42.

Vad tror du att det beror på? 

— Jag skyller på Hollywood! Så fort det ska vara någon som är riktigt tråkig i en film så jobbar de med försäkringar. Faktiskt stör jag mig lite på att bankerna lyckas komma in bättre på listan. Vi i försäkringsbranschen erbjuder så mycket spännande och många utvecklande arbetsuppgifter!

— En intressant sak är att det i dag finns flera myndigheter ganska högt upp på listan. De fanns inte där för 10—15 år sedan men har lyckats profilera sig genom att man är en del av och gör något bra för samhället. Det visar att det bör finnas en potential även för försäkringsbranschen.

— Vi på Dina gör vad vi kan för att visa att försäkringsbranschen är attraktiv och relevant. Vi är ute bland studenter och talar, åtminstone innan restriktionerna under pandemin. När det gäller KY-studerande har vi förmånen att alla studenter vill lyssna på oss. Sedan arbetar vi aktivt mot ungdomar på olika plan, nu senast Läxhjälpen där vi gått in som en huvudpartner åren som kommer. Vi är också som enda försäkringsbolag med på Järvadagarna och har så varit sedan 2018.

Förutom att fira att du är årets VD, kan du i år också fira tioårsjubileum som VD för Dina. Under din tid har Dina Försäkringar gått från 28 bolag till i dag endast sex bolag. Hur skulle du vilja beskriva resan som gruppen har gått igenom?

— … och tittar man ännu lite längre tillbaka så var vi 102 bolag i gruppen! Ja, visst låter det dramatiskt med de omfattande fusionerna, men dramatiken har i första hand varit internt i organisationen och inte ut mot kund. Förstås är det en ansträngning att genomföra ett så omfattande fusionsarbete; det ställer krav på alla de medarbetare som berörs. Parallellt med fusionerna har ju också antalet kontor i landet gått ned.

— Omstruktureringen är egentligen en direkt avspegling av de utökade krav som ställs på bolagen med exempelvis ökad rapportering. Då måste man ha en viss ekonomi för att kunna uppfylla kraven. Rörelsen i riktning mot färre bolag startade egentligen redan under andra året när jag var VD då vi gick från 28 till 14 bolag. Hade gruppen vetat då vad vi vet nu — med ytterligare rapportkrav i Solvens 2, kunders digitalisering med mera — hade vi kanske gjort mer omfattande fusioner på en gång.

Vilka har varit de största utmaningarna med omstruktureringen? Och vad har varit de största vinsterna?

— En utmaning har varit att bolagen i vår federation kanske har varit mer olika än vi själva förstod. Det har funnits och finns geografiska skillnader och andra slags kulturskillnader mellan olika företag. Det har ställt krav på ledarskapet. Den typen av sammanslagningar som gruppen har genomfört måste präglas av respekten för olikheterna.

— En konsekvens av fusionsarbetet är att med större enheter ökar också möjligheterna till specialisering. En skadereglerare som är specialiserad på en viss slags skador har lättare att hitta andra likasinnade inom den nya bolagsstrukturen. I och med att vi nu är så pass få bolag har det också blivit lättare att komma överens om gemensamma satsningar. Vi har blivit duktiga på konsensus och på uthållighet!

— På sätt och vis blev det tyngre att driva igenom olika processer efter det att vi hade gått från 28 till 14 bolag, Plötsligt uppstod det lättare olika grupperingar inom bolagsgruppen, vi  ”klustrade” oss i olika positioner. I dag har vi betydligt mer av ett samarbetsperspektiv och har lätt för att enas. Vi är bättre rustade i dag att ta hand om gemensamma utmaningar, och för första gången har vi formulerat en gemensam strategisk plan med gemensamma mål. Vad ska vi satsa pengar på? Var ska vi fokusera? Vilka gemensamma aktiviteter ska vi genomföra? Sådant blir lättare att arbeta fram när man är färre!

Vad kan du säga om målen i den gemensamma affärsplanen? 

— Det är ingen hemlighet att vi behöver komma ned i driftskostnader. De ökade kraven i regelverken innebär att vi måste klara att öka effektiviteten och dela på de resurser som vi kan. Det arbetar vi mycket aktivt med.

— Något som har hjälpt oss under fusionerna är annars den tekniska utvecklingen.  Begreppet Nära är ett av våra värdeord; vi ska vara Nytänkande, Nära och Engagerade. För vår del har Nära delvis bytt betydelse under senare tid. I dag fokuserar vi på att kunna vara nära i exempelvis mobilen — alla har den i fickan eller i handväskan. I dag har vi inte samma behov som förr av fysisk representation på alla orter. Vi behöver, och vill verkligen, upprätthålla vårt lokala engagemang i föreningar, idrottsklubbar med mera, men vi måste inte ha kontor överallt.

— Överhuvudtaget är teknikutvecklingen och digitaliseringen viktig för oss. Men vi får inte göra om bankernas misstag. Först jobbade de stenhårt för att slippa kunder på sina kontor. Nu jobbar de hårt för att vi ska komma tillbaka till kontoren. SEB där jag är kund bjöd in mig till en AW när jag fyllde år. Det såg närmast desperat ut, de hade inte ens undertecknat inbjudan med något namn från banken.

— It-utvecklingen måste vara ett stöd för våra kundkontakter, inte något som ersätter mötena. Vi får inte först skrämma bort kunderna, och sedan ”komsi, komsi, vi har lådvin också …”. Det finns saker som bara behöver digitaliseras. Men för vår del handlar det mycket om att frigöra arbetskraft till det viktigaste vi har — kundmötet.

Hur tänker du att Dina Försäkringar har utvecklats om fem eller tio år? 

— Om jag får drömma om hur vi ser ut om tio år, så har vår lilla federation växt sig så bra mycket större. Egentligen skulle vi behöva vara dubbelt så stora som i dag. Vi vill verkligen växa — det är absolut nödvändigt att ha en tillväxtagenda. Försäkring är de stora talens ekonomi och det är en utmaning att som vi vara relativt små. Om det sedan är möjligt eller inte att växa så mycket som vi vill handlar om hur marknaden utvecklas. Hur villiga är kunderna att testa något nytt?

— I dag är det omöjligt att se hur marknaden ser ut tio år framåt i tiden. Kanske blir biltillverkarna mer intresserade framöver av att äga hela kedjan så att försäkringen helt följer fordon och tillverkare. Det påverkar i så fall våra affärsmöjligheter.

Var ska tillväxten komma ifrån om det går som ni vill?

— Det är inte fel med samarbetspartners. Vi har i dag till exempel ett samarbete med Landshypotek som har en liknande historia som vi. Men vi kan göra mer av det slaget.

En livverksamhet framöver som en del av tillväxten? Dina Liv — hur låter det? 

— Att starta livbolag tror jag inte på. Det är dyrt och innebär risker. Samma sak gäller bankverksamhet. Sakförsäkring är tillräckligt intressant i sig, det är där vi ska vara. Men vi kommer säkert att göra saker annorlunda framöver än i dag.

Vad är det du ser att ni kan göra mer av i organisationen? 

— Något vi behöver lyfta fram mer är hållbarhetsfrågorna, det är viktigt för oss och finns i vårt DNA,  ligger i tiden och i framtiden och kan också påverka kundens val.

— Vi måste också bli bättre på att synas där människor finns. I dag bor folk allt mer i tätorter, där vi behöver ha större närvaro. Ett exempel är att vi sponsrar Järvaveckan. Jag ser två anledningar till att finnas med där. För det första är vi en del av samhällsstrukturen, en del av lokalsamhället. Där finns anledning att visa upp oss med tanke på att allt fler i Sverige saknar hemförsäkring. Vi har också tagit initiativ till ett upprop om de oförsäkrade inom sakbranschen. För det andra vill vi visa upp oss som tänkbar arbetsgivare.

… och vad skulle du vilja göra mindre av? 

— Om jag får tänka fritt skulle vi ägna oss mindre åt regleringsfrågorna. Vad har det egentligen kostat att inkludera alla nya regelverk under senare tid och har kunderna fått ökad trygghet i motsvarande grad?

— Grunden för vår verksamhet är ju att det i princip är olagligt att bedriva försäkringsverksamhet om man inte får tillstånd och när man fått tillståndet måste man upprätthålla reglerna för detta. Regelverk är en del av oss men jag skulle önska att lagstiftarna var lite mindre inriktade på detaljstyrning. Fyller lagstiftarna hela tiden på med nya regler krävs det också nya interna processer i bolagen som kunderna i slutändan betalar.

— Vi skulle behöva landa i de regelverk som nu har införts och få lite arbetsro,  och arbeta i den dagliga verksamheten enligt de nya reglerna. Ser man till historiken har ju försäkringsbranschen i Sverige varit väldigt stabil de senaste decennierna, behövs det verkligen ännu mera detaljreglering då?

Handlar inte mycket av detaljregleringen om EU-regler som är svårt att rucka på för Sverige? 

— Man kan skylla på EU. Det är också många i vårt land som har som jobb att vara med och utveckla regelverket i EU och har ett delansvar för EU-reglerna och rimligheten. Men samtidigt ska man väl inte gnälla för mycket, vi är en resursstark bransch.

Var tänker du att det finns en överreglering? 

— De formkrav som finns för administrativa funktioner och styrdokument för styrelsearbetet tar otroligt mycket formell tid. Samtidigt finns vid de korta införandetiderna inte särskilt mycket vägledning kring hur dokumenten ska vara utformade. Känslan skapas att man inte kan göra rätt, bara olika grader av avvikelse. De har också väldigt lite att göra med den everyday business som finns i ett försäkringsbolag som ska vara huvudfokus även för styrelse och ledning.

Hur ser din önskelista ut till svenska politiker när det gäller framtidens regelverk? 

— En sak jag skulle önska är att skapa neutralitet mellan olika ägarformer i sakbolag. Det blir en obalans i konkurrensvillkoren när till exempel frågan om existerande  momsgrupper med ömsesidiga bolag hamnar under beskjutning där koncerner inte berörs. En större kunskap om ömsesidigheten som driftsform skulle underlätta. Visst kan man hävda att det är ett särintresse, men mer kunskap hos lagstiftarna skulle inte skada.

Ni har arbetat mycket med interna strukturfrågor och myndighetsreglering av det inre arbetet. Ägnar man sig för mycket åt internt arbete finns risken att tappa fokus på kunderna. Men ni tycks ha lyckats undvika det. Kundnöjdheten är hög och marknadsandelen ligger på samma nivå som före den senaste vågen av Dina-fusioner. 

— Jo, visst, vi har lyckats behålla våra marknadsandelar trots alla sammanslagningar. Men jag, och övriga ledare, är lite störda över att vi inte växer mer än vi gör. Vi försöker växla upp tillväxtarbetet, men det är en tuff konkurrenssituation.

— Våra höga betyg när det gäller kundnöjdhet skulle jag säga är ett direkt utslag av vår företagskultur. Idén om försäkringens grundtanke – att ett kollektiv delar risk — är väldigt levande hos oss. Bland annat tror jag att det hänger samman med ömsesidigheten som ger en närhet till försäkringens grundtanke. Jag skulle önska att alla i vår bransch vore lika duktiga på att argumentera kring det.

Det låter som om du inte har så mycket till övers för de försäkrare som i bland kallas för ”russinbolag”. 

— På sätt och vis låter det som en vacker tanke att bara ha kunder som ger vinster, inga förluster. Men det går rakt emot försäkringens grundtanke, att solidariskt dela på risk.

Vi är nu på väg in i en post-pandemi-värld, i alla fall i Sverige. Går det redan nu att se i skadestatistiken att folk har anpassat sig till att större delen av restriktionerna är borta?   

— Vi kan se att exempelvis bilåkandet återhämtar sig relativt snabbt. Men det var tidigare en rejäl nedgång. En rolig siffra som visar på pandemirestriktionernas effekter var att i april förra året var ljudvolymen på Stureplan densamma som det brukar vara på midsommarafton, det vill säga i stort sett inget alls.

— Jag ser inte att det är någon alarmerande ökning av skaderiskerna när vi kliver upp ur pandemin; jag litar på vårt riskurval.

— Det finns saker som har fungerat bättre i organisationen under pandemin. En sak som är bra med teamsmöten är att informationen på sätt och vis blir mer jämlik. Alla får tillgång till exakt samma information. Men pandemin har även ställt högre krav på ledarskapet. Hur mycket eller hur lite kontakt ska man ha med medarbetarna när de arbetar hemifrån? Hur uppmärksammar man sådant som arbetsmiljöproblem och missbruk när man inte möter personalen fysiskt?

Hur har du själv agerat i ditt eget ledarskap?

— Vi har jobbat ganska hårt med att öka informationsflödena. Vi har ordnat digital kickoff, fixat lunchquiz och gjort andra saker för att alla ska känna sig inkluderade på distans. Det har också blivit tydligt att vi är ett företag med mycket kultur i; företagskulturen handlar inte bara om basketspel och flipper på kontoret. När vi arbetar mer på distans är det viktigt att kunna utveckla vår kultur och överföra den till nya medarbetare.

Vad skulle du säga är dina starka sidor som ledare i organisationen?

— Jag tror att jag är bra på att inkludera människor, att lära känna medarbetarna, att skapa stämning i organisationen. Det gäller att ta de där stegen, öppna för att det kan komma en vänförfrågan på Insta. Jag är också bra på att vara tydlig kring våra värderingar. Det är helt nödvändigt för att kunna driva organisationen. Och jag tröttnar aldrig på att vara nyfiken.

Vad kan du bli bättre på?

— Jag kan nog bli bättre på att lyssna ännu mer, lyssna ett varv till. Jag kan också bli tydligare i min delegering. Det är jobbigt att upptäcka att någon inte har förstått fullt ut vad jag menar och inse att det beror på mig. Det är också viktigt att kunna säga till när något gått fel, men då gäller det alltid att söka lösningar istället för att fokusera på vems skulden är.

Har du någon tanke om hur länge du kommer att vara VD för Dina?

— Rent filosofiskt skulle man kunna se det som att man bara vet mellan två styrelsemöten hur länge man sitter på sin post. Just nu är jag nog den VD bland de större bolagen som har suttit allra längst. Men det är svårt att svara på frågan. Min företrädare arbetade i 20 år och gick från tre anställda till 110 i Dina Försäkring AB. Om tio år är jag förbi den normala pensionsåldern. Men så länge det är roligt är det kul att kunna vara kvar, säger Gunilla Svensson till Sak & Liv.

Om Gunilla Svensson

Gunilla Svensson är VD för Dina Försäkring AB sedan 2011. Hon sitter med i styrelserna för Trafikförsäkringsföreningen, FAO och Brandskyddsföreningen. Tidigare har hon arbetat på ledande positioner inom Länsförsäkringar under åren 1995—2011, bland annat som ansvarig för affärsutveckling för företagsmarknaden vid LFAB och VD för Länsförsäkringars satsning i Baltikum. År 2015—2019 var hon ordförande för Svenska Försäkringsföreningen.

Om Dina Försäkringar

Dina Försäkringar-federationen utgörs i dag av sex försäkringsbolag: De fem lokala ömsesidiga bolagen Dina Försäkringar Nord, Dina Försäkringar Mitt, Dina Försäkringar Väst, Dina Försäkringar Göta, Dina Försäkringar Syd — och det gemensamt ägda Dina Försäkring AB. Tillsammans försäkrar Dina-bolagen över 144 000 hushåll, 40 000 lantbruk och 35 000 företag. Premievolymen uppgår till 2,5 miljarder kronor. Gruppen har sin styrka framförallt inom hemförsäkring, motorförsäkring, lantbruksförsäkring och djurförsäkring.

Nicklas Larsen: Jag längtar tills samgåendet är i hamn!

Posted on november 22, 2021 by - Sak

”Jag längtar verkligen tills samgåendet mellan Moderna och Trygg-Hansa är i hamn så att vi kan rikta all energi framåt!”  Det säger Moderna Försäkringars VD Nicklas Larsen i en intervju om den kommande sammanslagningen av organisationerna för Trygg-Hansa och Moderna Försäkringar. 

Sammanslagningen av organisationerna för Trygg-Hansa och Moderna dröjer av allt att döma till våren 2022. Men förberedelserna är i full gång.

Nyligen offentliggjordes den nya företagsledningen för Trygg-Hansa/Moderna efter samgåendet. I den nya organisationen blir Modernas VD Nicklas Larsen ansvarig för företagsmarknaden och medlem av företagsledningen under VD Mats Dahlquist.

Sak & Liv har talat med Nicklas Larsen om planerna inför samgåendet.

Du har i snart två år varit VD för Trygs dotterbolag i Sverige och även dessförinnan arbetat inom Tryg. Vad har du får råd till medarbetarna i Trygg-Hansa som nu får vänja sig vid att vara en del av Tryg-koncernen?

— Jag vill först lyfta fram att Tryg är en fantastisk koncern. Det finns en anledning till att jag ville komma tillbaka dit när jag fick chansen att bli VD för Moderna! Tryg har lyckats kombinera ett starkt fokus på kund med en lönsam tillväxt. Vi har en god företagskultur, och undersökningar visar att medarbetarna är väldigt nöjda. Det dagliga arbetet vilar på en stark vision att göra det enklare för kunderna — och det är tydligt att vi gör det tillsammans. Alla förväntas ta ansvar för att lösa uppgifter, och det finns en tillit till medarbetarna. Vi ser till att lösa saker gemensamt. Den kulturen skapar en kraft som vi har stor nytta av; medarbetarna gör gärna det där lilla extra och det är en väldig styrka!

— Det övergripande som utmärker Tryg är kombinationen av att ha kunden i centrum och fokus på kundupplevelsen — samtidigt som man har en lönsam och växande försäkringsverksamhet med en stor innovationskraft i grunden. Jag är också övertygad om att våra värderingar har bidragit till att vi har klarat oss bra under pandemin. Alla medarbetare och ledare inom Moderna har tagit ett enormt ansvar. Vi har gjort insatser för att stärka tillsammanskänslan när vi inte har träffats fysiskt med interna filmer. Vi har verkligen försökt att vara synliga och närvarande för varandra — och jag kan också säga stolt att våra medarbetarundersökningar visar att vi faktiskt har lyckat med det!

Nu är vi steg för steg på väg in i post-pandemi-världen. Vilka lärdomar tänker du annars att vi kan ta med oss från pandemin?  

— En lärdom är att man inte alltid behöver mötas fysiskt. Nu när vi i lugn takt återvänder till kontoren tar vi igen ett uppdämt behov av att ses. Det har sagts som att vi nu åter får ”lukta och känna på varandra” och det är bra, Men man behöver inte göra det varje gång man ska samtala. Det går att vara mer effektiv och mer miljömedveten än vad vi har varit förut. Så vi kan ta till oss att det går att hantera mycket genom digitala möten. Det tror jag blir något som lever vidare. Utgångspunkten för arbetet kommer att vara kontoret, men vi får ta till oss att framöver att man inte alltid behöver resa och inte alltid behöver ta sig till sitt kontor.

Du har tidigare även arbetat i ledande befattningar i Trygg-Hansa/Codan. Vad skulle du säga att det finns för likheter och skillnader mellan de båda företagskulturerna?

— Nu var det ett tag sedan jag arbetade i Trygg-Hansa, men organisationernas värderingar är faktiskt i grunden rätt lika. Det är två skandinaviska verksamheter, båda har livbojarna som symbol. Vad som annars utmärker Trygg-Hansa är man har väldigt väl utarbetade processer och systematik i verksamheten. I Tryg — och inte minst i Moderna — är det snarare modet i organisationen och medarbetarnas beslutskraft som är det bärande.

— Nu är vi i en process där vi lär känna varandra bättre. Vi bygger något tillsammans som blir ännu starkare, med utgångspunkt från styrkorna i respektive organisation och kultur och kombinationen av det har förutsättningar att bli riktigt bra. Men det är också tydligt att i grunden är vi ganska lika. Det är inte så att det sticker ut hur väldigt olika vi är. Vi är båda sakförsäkringsbolag och har jobbat med nordisk försäkring under ganska lång tid. Det går bra för båda verksamheterna, vi har formulerat en gemensam strategi och tänker att det bidrar till att överbrygga eventuella kulturella skillnader. Redan i dag har vi startat olika projekt för att forma en gemensam svensk företagskultur som också passar in i Tryg. Det är något som vi tar på stort allvar.

Det brukar ibland lyftas fram att svenskt och danskt näringsliv har överraskande stora skillnader. Du har erfarenhet både av svenska och danska organisationer. Vad tänker du skiljer de båda ländernas näringslivskultur åt, och vad är ditt råd till Tryg för att den fortsatta integrationen ska gå så smidigt som möjligt?

— Nu är ju jag så lyckligt lottad att jag är halvdansk; jag har en dansk pappa och en svensk mamma. Så på sätt och vis är jag kanske en av de sämsta att reflektera över detta. Men saker och ting fungerar olika, och om man bara utgår från att allt är lika — bara för att vi är två grannländer — så blir man förvånad. De flesta i både Moderna och Trygg-Hansa har ju arbetat länge med sina nordiska kollegor som jag ser inga stora risker med detta.

— Samtidigt som det finns förutsättningar för att skapa en stor växtkraft tillsammans måste man förstås vara observant på skillnaderna. Kanske blir det lite karikatyr över det, men det ligger något i att danskar är snabbare på avtryckaren när det gäller att komma igång med nya projekt. Svenskar är lite mer planerande och förbereder nya satsningar noggrant. Danskar kan tycka att svenskar sitter i möte länge innan man kommer till skott. Med detta sagt behöver inte den ena vägen vara bättre än den andra, det är bara lite olika tillvägagångssätt. Men när jag har arbetat i olika nordiska organisationer.  upplever jag inte att så väldigt stor skillnad.

Vilka utmaningar och möjligheter ser du annars när det gäller den kommande samordningen mellan Moderna och Trygg-Hansa?

— Jag tror att det finns väldigt stora möjligheter i den här affären, det finns mycket att bygga på i organisationerna. Det jag ser som utmaningar i det korta perspektivet handlar om sådant som system och it. Både verksamhetssystem och finansdelen är integrerade nordiskt. Först ska vi skilja ut den svenska och norska verksamheten ur Codan Danmark, det är ett arbete som är både svårt och komplicerat och det måste vara på plats och klart till våren. Det är en klar utmaning.

— Att Tryg går från ett i huvudsak danskt bolag — med liten verksamhet i Norge och Sverige — till att bli ett riktigt skandinaviskt bolag ger i sig möjligheter. Vi blir ju faktiskt Skandinaviens största försäkringsbolag. Trygg-Hansa har en enorm styrka i sitt varumärke, sin lönsamhet, sin effektivitet, sina strukturer och starkt produktutbud. Tryg tillför nu tillsammans med Moderna en verksamhet som har klarat lönsam tillväxt och har ett starkt fokus på produktinnovation. Tryg har också mycket erfarenhet kring partnerskap som går att överföra. Kombinationen kommer att bli riktigt stark.

Nu är du utnämnd till ansvarig för Commercial Lines i den kommande Trygg-Hansa-organisationen. Vad kan du säga om de kommande ambitionerna på företagssidan? Vad behöver göras för att få verksamheten att lyfta ytterligare? 

— Till att börja med vill jag säga att jag är väldigt glad över min nya roll. Det blir spännande att utveckla Commercial Lines och kombinera verksamheten i Trygg-Hansa med det som Moderna har. Jag vill i det här skedet inte säga så väldigt mycket om vilka planer vi har, men jag kan med säkerhet säga att vi kommer att fortsätta att ha ett fokus på det digitala. Vi vill förbättra våra erbjudanden för småföretag och hitta starka samarbeten kring midmarket. Vi ska fortsätta att utveckla våra styrkor tillsammans med förmedlarna. Vi är också intresserade av de större industrisegmenten, men där ser konkurrensen annorlunda ut, där kommer de stora internationella spelarna in. Där ska vi vara lite smarta och fråga oss var vi kan tillföra mest. Det har varit en uttalad strategi att finnas med i alla de tre segmenten — privat, commercial och corporate. Men det vi ska bli absolut bäst på måste ha sin utgångspunkt i vår närmarknad.

Lönsamheten är i dag betydligt starkare på privatmarknaden än på företagsmarknaden. Vad tänker du om premienivåer och lönsamhet inom olika segment framöver?

— Min uppfattning är att vi på företagsmarknaden i dag ser tillfredsställande nivåer, det ser förnuftigt ut i både Tryg, Trygg-Hansa och Moderna. Att behålla de nivåerna över tid och att inte skapa för mycket spänningar och volatilitet kommer att vara vägen till framgång. I de lite större segmenten kommer vi se en högre grad av storskadeexponering så att resultatet kan svänga kraftigt från ett år till ett annat. Då gäller det att bygga upp en bra portfölj med olika typer av företagskunder för att minska svängningarna.

— Det är självklart angeläget att behålla den lönsamhet vi ser nu. Men det är svårt att nå samma nivåer på lönsamhet inom företag och industri som vi ser inom privat, bland annat eftersom konkurrenssituationen ser så annorlunda ut. Nyckeln är som jag ser det att satsa mer på innovation, att skapa nya produkter för företagsmarknaden, och det är något som Tryg har lyckats väldigt väl med i Danmark.

När Trygg-Hansa och Moderna går samman kommer det förstås att bli en viss överlappning av funktioner. Går det redan nu att säga något om övertaligheten och ifall du ser att kontor i landet kan behöva läggas ned?

— Nej, det är alldeles för tidigt för att säga något specifikt om det. Vi har sagt att det kommer att finnas en övertalighet och roller som dubbleras när företagen går samman, men inom Tryg strävar man alltid strävar efter att hantera personalminskningar så smidigt som möjligt för medarbetarna. Med den naturliga omsättning vi har på 8—12 procent årligen tror jag att det finns goda förutsättning att möta den övertalighet vi ser fram till 2024 utan några större bekymmer, men vi kan inte utesluta att vi hamnar i situationer med nedskärningar i samband med just dubbelroller.

Du har säkert fått frågan om du inte allra helst hade velat bli VD för hela Trygg-Hansa. Vad brukar du svara på det?

— Faktum är att jag har fått den frågan vid stormöten internt i Moderna, och jag fick också den frågan vid utannonseringen av uppdraget i våras. Jag är öppen och ärlig och det är klart att det hade varit väldigt spännande att bli VD för det gemensamma bolaget. Samtidigt förstår jag väldigt väl varför det är Mats Dahlquist som tar den rollen nu. Trygg-Hansa är det stora bolaget. För mig har det varit känt länge hur det skulle bli.

— Som en person med ambitioner så är det klart att jag också hade tyckt att det skulle vara kul, men jag tycker verkligen att det nu blir en bra lösning. Jag ser massor av spännande möjligheter och känner en stor lust och energi att vara en del av gemensamma resan. Jag längtar verkligen tills samgåendet är i hamn så att vi kan rikta all energi framåt!

I och med Trygs förvärv av Trygg-Hansa och Codan i Norge får vi inte mindre än tre skadeförsäkringsgrupper med nordiska ambitioner — de andra två är If och dessutom Gjensidige, som löpande genomför förvärv för att stärka sin position i Sverige och Danmark. Vad är din tanke om den nya konkurrensbilden med tre nordiska jättar?

— Det finns så klart en nordisk marknad. Samtidigt tror jag att kunderna inom small och midsize i första hand är kunder på sin hemmamarknad. Jag tror inte att det förändras för att vi får lösningar på ett nordiskt eller skandinaviskt plan. Men med storleken kommer möjligheten att göra stora investeringar, att satsa på produktinnovation och att ta nya satsningar till respektive marknad i de bolag som har närvaro i flera länder. Till viss del blir man också mer motståndskraftig mot det tryck som finns från eventuella internationella spelare. Grundperspektivet är att det spetsar till oss och på sikt gör oss starkare att det finns flera nordiska aktörer. Vi behöver alla anstränga oss lite extra!

Vad är annars dina tankar när det gäller den svenska försäkringsbranschen? Hur ser förutsättningarna ut i branschen för att klara konkurrensen på sikt från större internationella aktörer och från nya pigga insurtechbolag?

— Jag tycker att förutsättningarna är goda när det gäller den internationella konkurrensen. Vi känner våra hemmamarknader väl, vi har stor närvaro hos kunderna och har nära samarbetspartner och känner deras behov väl. Det är inte alls lätt att kopiera det för utländska aktörer — varken inom privat eller commercial.

– När det gäller insurtech tänker jag att kundernas förväntningar på digitala upplevelser inte nödvändigtvis formas av våra konkurrenter i branschen. Snarare handlar det om den dagliga upplevelsen av hur enkelt det är med andra digitala tjänster. Försäkring kommer inte att ligga först när det gäller att innovera digitalt och komma med nya lösningar, men vi måste ha bra koll vad som händer i andra branscher. Nu tror jag inte att insurtech kommer på bred front och snabbt ta vår marknad. Men även om jag inte ser ett omedelbart hot från insurtech får vi inte bli för lata. Jag tror på att utveckla agilitet och snabbhet i vår egen utveckling.

Vilka branscher tänker du kan vara föredömen när det gäller digital utveckling?

— Titta på vad som har hänt i retailbranschenm med all onlineshopping! Ta media och nöjes- och filmkonsumtion där man får en kundupplevelse som ligger långt framme! Se på hur internetbanker har flyttat en hel affärsmodell från fysiska möten på kontor till att det mesta sköts digitalt! Nu vill jag inte säga att inte försäkringsbranschen är framåt, vi satsar mycket och utvecklas snabbt. Men kundernas förväntningar bildas inte nödvändigtvis av upplevelser i försäkringsbranschen, utan kan lika gärna handla om hur man upplever att Netflix presenterar serier och underhållning, säger Nicklas Larsen.

Mats Dahlquist: Ambitionen är nu att få fart på tillväxten på allvar!

Posted on november 15, 2021 by - Sak

Trygg-Hansa är just nu mitt uppe i förberedelserna för att bli en integrerad del av Tryg-koncernen. Sak & Liv har talat med VD Mats Dahlquist, som bland annat berättar att en del av uppdraget från de nya ägarna är att tillväxten i verksamheten ska ta fart på allvar.

I våras genomfördes en av Europas största affärer i skadeförsäkringsbranschen på senare tid, när danska Tryg tillsammans med kanadensiska Intact förvärvade brittiska RSA-koncernen och delade upp verksamheterna mellan sig.

Trygs intresse var framförallt att ta över Trygg-Hansa i Sverige samt Codan i Norge.

För att finansiera affären genomförde Tryg en nyemission på motsvarande 50 miljarder SEK — en av de största kapitalanskaffningarna någonsin i Danmark.

Nu till våren kommer den danska delen av Codan att avyttras från Intact och Tryg till Alm Brand; det hade blivit alltför magstarkt av konkurrensskäl om också Codan Danmark hade ingått i förvärvet. Trygg-Hansa ska då samordnas fullt ut med Moderna Försäkringar, Trygs nuvarande verksamhet i Sverige.

Under oktober bekräftades att Trygg-Hansa är namnet på den sammanslagna verksamheten i Sverige medan Moderna Försäkringar försvinner som varumärke. I samband med detta offentliggjordes också den nya företagsledningen för den sammanslagna organisationen.

Sak & Liv har träffat Mats Dahlquist som fortsätter som VD för Trygg-Hansa även efter den nordiska jätteaffären.

— Det är en otroligt häftig resa som vi ska göra! För de flesta i organisationen är det här en once in a lifetime experience att vara med om en stor fusion av det här slaget, säger Mats Dahlquist till Sak & Liv.

Kan du beskriva hur organisationen ser ut för att genomföra affären?

— Vi har satt upp en organisation där vi går igenom affärsområde för affärsområde, funktion för funktion. Hur samordnar vi produkterna? Hur ska villkoren se ut? Det arbetet pågår intensivt just nu och löper på framöver. Det finns ett programkontor på Tryg-nivå som bland annat hanterar vårt de-merger. Dessutom finns ett lokalt projektkontor i Sverige. Vi gör vårt bästa för att avgränsa projektet från den löpande verksamheten för att inte störa alltför mycket.

— På vår sida är Jonas Stålenhag — ansvarig för affärsutveckling i Trygg-Hansa — en nyckelspelare i omvandlingen. I Moderna är Fredrik Lihammer, Head of Operations & Engagement Lead, involverad i väldigt hög grad. I övrigt skulle jag väl säga ”ingen nämnd, ingen glömd”, väldigt många medarbetare arbetar med de olika projekten.

— På ett sätt är det här en speciell affär eftersom det tar lång tid med de olika stegen. Det innebär att vi får tid på oss. Men det saknas inte saker att arbeta med. Vi började på allvar den 1 juni och har arbetat hårt sedan dess. Samtidigt bestämde vi internt att vi måste hushålla med vår energi. Vi såg till att alla kunde ta sin sommarsemester som vanligt även om de var djupt involverade i projektarbetet. Det är ett maratonlopp! Vi är inte klara på fyra veckor utan det kommer att ta upp till fyra år att bli helt klara med alla delar. Nu har vi hittat en bra rytm, en bra ordning där vi både arbetar intensivt med fusionen och samtidigt klarar av att hantera vardagen.

— Men som alltid när det gäller större förändringar är det annars inte de problem som vi känner till som är det stora bekymret — utan det som vi inte känner till.

Vad skulle du säga är de största kända utmaningarna i affären? Och vilka är de största glädjeämnena hittills?  

— Kortsiktigt är den stora utmaningen systemsidan som tar mycket kraft. Det är inte helt trivialt att hantera de förändringarna. Man har en tendens att underskatta komplexiteten. Nu kommer vi inte att skifta alla våra system i grunden. Policysystemet är vi till exempel ensamma om i koncernen. Men vi har i dag gemensamma finanssystem med Codan och det ska ändras helt och hållet. Därifrån kommer mycket av komplexiteten, finanssystemet berör så mycket i all vår rapportering.

— Det finns också mycket glädje i den förändring vi är inne i! Vi ser väldigt positivt på våra nya ägare — Tryg och Trygg-Hansa är en bra match! Vi i Trygg-Hansa har kompetens och kunskaper som vi kan tillföra Tryg, bland annat inom data och prissättning. Tryg kan tillföra mycket med sin innovationsförmåga och sitt tillväxtfokus. En del av Trygs ökade premievolym kommer visserligen från förvärvet av Alka, men de har även haft en organisk tillväxt. När vi integrerar Moderna och Trygg-Hansa innebär det också att vi får in ny affär som vi inte har i dag. Exempelvis kommer nu en djurförsäkringsdel in i det nya Trygg-Hansa.

På sätt och vis går Trygg-Hansa från en dansk ägare till en annan. Vad skulle du säga hittills är skillnaden mellan att ingå i Codan/RSA och vara en del av Tryg? 

— Det är inte någon jättestor skillnad än. Vi är å andra sidan fortfarande en del av Codan, det är först till våren som vi ägs direkt av Tryg. Hittills har det egentligen inte förändrat några av våra processer. Det som inte finns kvar i dag i organisationen är RSA i London. Det innebär kortare beslutsvägar.

— Även i framtiden kommer det att vara mycket som sköts gemensamt på skandinavisk nivå. Redan i dag är det mycket av it i koncernen som hanteras gemensamt. Det nya för vår del är väl att vi får in Legal som en del av den svenska ledningsgruppen. Vi kommer också att hantera mer av Finance i Sverige. Men i grund och botten är det mycket samma resurser framöver som vi har i dag.

Personer jag har talat med i Trygg-Hansa har uttryckt glädje över den nya ägarbilden; att man går från en ägare som mest har fokuserat på besparingar till en som fokuserar på verksamheten. Vad tänker du om den bilden?

— Det är inte min sak att recensera ägarna. Men jag kan tycka att den bild som en del har är lite orättvis mot RSA. De har tillfört mycket, de har en god teknisk kompetens och är starka inom governance och mycket av det har vi tagit till oss från RSA. Även om det från utsidan har uppfattats som att RSA i första hand har haft en kostnadsagenda, så är det absolut inte det enda de har bidragit med.

— Samtidigt är Tryg mycket närmare oss, som skandinaviskt bolag. Och vi blir tillsammans en verkligt stark spelare i Skandinavien, vi blir ju Skandinaviens största sakförsäkringsbolag. Hittills har Tryg varit en ganska liten spelare i Sverige, nu blir man stor på tre marknader. I den mån det dyker upp gränsöverskridande skandinaviska affärer kommer vi att kunna vara ett starkt alternativ.

Nu tonar det fram tre sakförsäkringskoncerner med stora nordiska ambitioner: Tryg, If och Gjensidige. Ingen av dem har i dag svenska ägare. Trygg-Hansa ägs av danska Tryg, If ingår i finländska Sampo och Gjensidige har moderbolaget i Norge. Har du någon tanke om varför det är så? 

— Jag har inte funderat över varför det är på det sättet, jag har egentligen inget riktigt bra svar.

Först under nästa år kommer Trygg-Hansa att gå samman med Moderna Försäkringar och ingå direkt i Tryg. Vilka utmaningar och möjligheter ser du med detta andra steg i affären?

— Det är förstås en utmaning att slå samman företagskulturer. Men vi kan också se att likheterna är större än olikheterna och det gör det så mycket lättare att smälta ihop till en enhet. Det är ju också en liten bransch där många känner varandra och har arbetat ihop tidigare, det underlättar diskussionerna om samgåendet. Men vi har en kulturresa framför oss där vi ska skapa en ny gemensam kultur, vilket är ett långsiktigt arbete. Kultur tar tid, och man formar det genom att visa hur man själv skapar och agerar utifrån sina kulturella värderingar.

— När det gäller möjligheterna med samgåendet får vi heller inte glömma de två specialiserade varumärkena Atlantica och Bilsport & MC. Det är två entreprenörsdrivna och snabbfotade organisationer som vi säkert framöver kan utveckla samarbeten med. Jag ser definitivt möjligheter med den nya ägarbilden inom flera olika produktområden.

Vilka produkter tänker du att det kan handla om?

— Inte minst handlar det om mobility; transportsektorn i en bredare kontext. Antalet privatägda fordon ökar fortfarande, men peaken är förmodligen inte så långt borta. Vi har i dag bara sett början på utvecklingen med leasinglösningar, delade fordon och fleet-upplägg. Vi får se vad som tar fart först. Sedan har vi också hela området med hälsa och sjukdom där vi vill vara med och utveckla nytt.

På vilket sätt kommer annars kunderna att märka att Trygg-Hansa ingår i en ny ägarkonstellation? 

— Det kommer att märkas när det gäller våra produkter: Tryg är lite snabbare än oss när det gäller utveckling och att driva innovation. Redan i dag finns en del av den snabbheten och innovationstanken i Moderna och jag hoppas på att vi nu ska kunna få en bra mix av det lilla bolagets snabbrörlighet och det stora bolagets styrka.

— Tryg har också ett starkt samhällsengagemang och vill att Trygg-Hansa ska vara en engagerad samhällsaktör. Det är vi på många sätt redan i dag. Vi har jobbat med vattensäkerhet sedan 50-talet genom vår satsning på livbojar och genom sommarsimskolor för barn. Vårt andra fokusområde är psykisk ohälsa bland unga där vi inom kort lanserar en utbildning i psykisk hälsa i högstadiet som en del i vårt samarbete inom Avicii Arena. Psykisk ohälsa bland unga har en naturlig koppling till våra barnförsäkringar, och vi ser att det är ett växande problem i samhället.

— Vi vet också att vårt samhällsengagemang skapar stolthet bland våra medarbetare. Jag har nog aldrig fått så många mejl internt som när vi gick ut och berättade om satsningen på Avicii Arena och vårt initiativ för att förebygga den psykiska ohälsan bland unga.

Går det att uttala något konkret mål för Trygg-Hansa efter samgåendet? 

— Nej, inte än. Vi har en vision, men vi har inte kommit tillräckligt långt ännu, så det får vi återkomma till lite längre fram. Men helt klart är att vi ska växa. Sakförsäkring är en ganska mogen bransch där produkter och tjänster är rätt lika. Vill man växa handlar det om att vara kreativ på produktområdet och använda sig av nya distributionskanaler. Jag tror på att hitta nya distributionsmöjligheter genom partnerskap. Inom bilsektorn har det arbetats med partnerskap länge men jag tror också att det finns nya områden där man kan hitta liknande möjligheter till samarbete.

— Trygg-Hansa har tidigare över tid tappat marknadsandelar. Det ska vi vända. Redan nu börjar vi se effekterna av det arbete vi har bedrivit för att få till en tillväxt i verksamheten. Ambitionen är nu att få fart på tillväxten på allvar. Det i sig tror jag också skapar ett ytterligare engagemang internt.

Trygg-Hansa har länge varit ett av de mest lönsamma bolagen på den svenska marknaden. Vad tänker du om möjligheten att kunna behålla den positionen, samtidigt som ni satsar på tillväxt? 

— Trygg-Hansa kommer att fortsätta att ha en väldigt god marginal. Det handlar bland annat om vår tekniska kompetens där våra medarbetare är fantastiskt duktiga på att göra ett genomtänkt riskurval. Jag hoppas och tror att vi ska kunna fortsätta att ha en god nivå på lönsamheten framöver!

Varumärket Trygg-Hansa har länge varit ägt av SEB. I samband med affären har nu Tryg förvärvat även varumärket. Går det att säga vad det kostade, och vad det betyder att varumärket nu finns i koncernen? 

— I det korta perspektivet har det inte så stor betydelse. Från Trygs sida ville man ha tillgång till varumärket och nu har man fri dispositionsrätt över det. Jag tror att förutsättningarna och köpeskillingen för försäljningen av varumärket finns reglerat i ett gammalt avtal, men det är inget jag känner till i detalj.

Du har tidigare nämnt att digitaliseringen av försäkringsbranschen gått långsammare än exempelvis resebranschen, där du har lång erfarenhet, på grund av att förändringstrycket har varit lägre. Vad är dina tankar nu om hur snabbt branschen och Trygg-Hansa borde digitaliseras? 

— År 2016 talade jag på en konferens anordnad av DI och jag var väl lite kaxig när jag påstod det. Om jag ser på vår utveckling sedan dess så har det hänt väldigt mycket. Jag uppfattar det som att vi i dag ligger ganska långt framme i Sverige när det gäller digitalisering i försäkringsbranschen, inte minst när det gäller kundgränssnittet på privatmarknaden och för småföretag. Det ser lite annorlunda ut när det gäller efterfrågan från andra typer av kunder, exempelvis inom industriförsäkring och kommunikationen med mäklarkanalen. Men vi kommer att fortsätta vår digitaliseringsresa.

— Det är också uppenbart att digitaliseringen kommer att kräva en förenkling av vissa produkter. Om vi ska kunna digitalisera skadeprocessen helt och hållet får det inte finnas för många undantag i villkoren, då fungerar inte kundkommunikationen som den ska. Vi behöver arbeta igenom produkterna i grunden för att kunna ta nästa steg på digitaliseringen.

— På så vis påminner det om hur resebranschen har agerat. Där byggde man tidigare systemen för att de skulle vara logiska för en försäljare som talade med en kund om resan. När kunden sedan själv skulle hantera allt digitalt fungerade det inte att processerna såg likadana ut. Vi behöver göra samma resa inom försäkring.

Hur ser du på risken att ni blir omsprungna av aktörer som är born digital och kan erbjuda mer snabbfotade och kundanpassade lösningar? 

— De aktörer som har dykt upp på marknaden har hittills inte fått något väldigt stort genomslag på marknaden. Det är inte så lätt att göra försäkring utan att vara försäkring, även om man tar in ett stort kapital. Men vi är absolut intresserade av att samarbeta med digitala bolag. Tryg har haft en lösning där man har skapat ett ”digitalt campus” med externa bolag i sina lokaler. Vi kan kanske inspireras av hur de har agerat på det området, säger Mats Dahlquist till Sak & Liv.

Om Mats Dahlquist

Mats Dahlquist är född 1966 och har — innan han kom till försäkringsbranschen — arbetat under många år resebranschen. Under 13 år vad han anställd vid Fritidsresor där han bland annat ansvarade för strategisk marknadsföring och i flera år var han VD för Kuoni Nordic AB som bland annat driver Apollo Resor.

År 2016 kom han till Trygg-Hansa som marknad- och kommunikationsdirektör. Han utnämndes till VD för Trygg-Hansa i december 2018 och hade då haft rollen som tf VD sedan augusti 2018. I april i år meddelades att han kommer att fortsätta som VD för Trygg-Hansa även efter Trygs förvärv och samgåendet med Moderna Försäkringar. Som en del av uppdraget som VD för Trygg-Hansa sitter han med i styrelserna för Svensk Försäkring och Försäkringsbranschens Arbetsgivareorganisation.

Om Tryg och Trygg-Hansa-affären

I oktober förra året lämnade danska Tryg och kanadensiska Intact ett indikativt bud på hela den brittiska RSA-koncernen. Ett formellt bud på 7,2 miljarder GBP — motsvarande 84 miljarder SEK — lämnades till RSA under november och godkändes vid en extra bolagsstämma i RSA. Efter en nyemission i Tryg på 37 miljarder DKK, och efter att nödvändiga tillstånd för förvärvet inhämtats, genomfördes förvärvet den 1 juni i år. Fortfarande är Trygg-Hansa formellt en del av danska Codan som ägs gemensamt av Intact och Tryg. I samband med att Codan Danmark under våren 2022 tas över av danska Alm Brand kommer Trygg-Hansa att ingå direkt i Tryg-koncernen och också gå samman med Moderna Försäkringars organisation. Varumärket för den nya organisationen kommer även fortsättningsvis att vara Trygg-Hansa medan varumärket Moderna Försäkringar försvinner från marknaden. Formellt fungerar Trygg-Hansa i dag som en filial för danska Codan och kommer framöver att vara en filial för Tryg.

Damian Roach blir Regional Manager för Omocom i Sydeuropa

Posted on september 30, 2020 by - Sak

Damian Roach har utsetts till Omocoms Regional Manager for Southern Europe. 

Damian Roach är baserad i Portugal och har en bakgrund inom både försäkrings- och försäljningsbranschen. Närmast tidigare har han arbetat som Global SaaS Sales Director vid techbolaget Desygner. Tidigare har han bland annat arbetat under tolv år vid claims management-företaget Van Ameyde.

— Med över 15 års erfarenhet från olika sälj- och marknadsroller är Damian en perfekt match för företaget, och även tajmingen av rekryteringen är ideal, skriver Omocom i en kommentar, och påpekar att bolaget så sent som förra veckan fick bekräftelse på att det är möjligt att distribuera försäkringslösningar i ytterligare 25 europeiska länder, inklusive Portugal.

Omocom konstaterar också att rekryteringen av Damian Roach passar väl in på kartan med tanke på att en Omocoms största ägare är Lissabon-baserade Mustard Seed MAZE som gick in som investor i Omocoms senaste investeringsrunda.

Så här säger Damian Roach bland annat i sin kommentar till utnämningen:

— Möjligheten var väldigt lockande, inte minst för att tjänsten är verksam i områden som passar väl in med min arbetslivserfarenhet, men också för att Omocom är ett företag som kommer att störa, utmana och förnya en konservativ försäkringsbransch på global nivå, med produkter som är skräddarsydda efter konsumenternas efterfrågan under 2000-talet och trots detta hjälper till att rädda planeten på lång sikt genom att hålla befintliga tillgångar i bruk och försäkrat så länge som möjligt.

— Jag trivs med att vara en del av ett team som går i bräschen av förändring och innovation med storslagna etiska mål, och att jag alltid har varit i frontlinjen för att driva dessa. Därför var det verkligen en ”no-brainer” för mig att fortsätta min karriär hos Omocom.

Björn Dalemo: ”Länsförsäkringar måste vara relevant för människor”

Posted on september 7, 2020 by - Sak

Nästa steg för Länsförsäkringar blir att kunna vara ännu mer relevanta för att försäkra människor, inte bara hus och bilar. Utmaningen här är att utgå från våra kunders behov och inte från våra produkter, säger Björn Dalemo, nyutnämnd VD för Länsförsäkringar Sak, i en intervju med Sak & Liv. 

Björn Dalemo har utnämnts till ny VD för Länsförsäkringar Sak inom LFAB-koncernen, efter Ann Sommer som kommer att gå i pension vid årsskiftet. Han kom till Länsförsäkringar under förra året och har tidigare haft en rad olika ledande befattningar inom Trygg-Hansa, bland annat som chef för underwriting. Fram till utnämningen som VD för Länsförsäkringar Sak har har varit chef för enheten LB Sak på Länsförsäkringar AB, som arbetar med att ge stöd åt Länsförsäkringsbolagen.

Utnämningen sker i samband med att det görs en omorganisation av verksamheten inom Länsförsäkringar Sak, där bland annat LB Sak läggs in i samma organisation som Länsförsäkringar Sak.

Grattis till nytt jobb! Vad kan du berätta om vad ditt nya uppdrag som VD för Länsförsäkringar Sak går ut på?

— Det enklaste är kanske att börja med att säga något om vad förändringarna går ut på. Det vi gör  är att vi samlar ihop all verksamhet inom service, utveckling och den gemensamma sakaffären och lägger in i en och samma organisation. Tidigare har de verksamheterna organisatoriskt inte hört samman i organisationen, och även om verksamheterna har fungerat bra var och en för sig har de inte alltid dragit åt samma håll. En verksamhet som däremot inte operativt ligger kvar inom Länsförsäkringar Sak är Agria, som framöver kommer att rapportera direkt till LFAB:s VD Fredrik Bergström.

Vad är syftet med förändringen av organisationen?

— Vi tror att det kan finnas fördelar med att alla de tre delarna jobbar tillsammans. Tidigare har det ibland varit onödigt stora skillnader mellan de olika delarna, nu får jag och min organisation ett övergripande ansvar för hela verksamheten inom LFAB för skadeförsäkring. Vi hoppas att det kan leda till att vår service- och utvecklingsverksamhet blir mer affärsinriktad, samtidigt som affärsutvecklingen blir mer serviceinriktad.

—Det finns otroligt många duktiga medarbetare och chefer i organisationen. Hittills är jag imponerad av hur bra man arbetar under de förändringar som har varit under året, och hur man exempelvis under pandemin på kort tid har blivit väldigt bra på att arbeta på distans. Jag är imponerad av hur bra service medarbetarna ger och den kultur som finns i gruppen, och jag tror att den nya organisationen bidrar till att medarbetarna som redan gör ett bra jobb, nu får förutsättningar att bli ännu bättre.

— Sedan krävs det av oss att vi också klarar av en viss mental omställning. Vår roll är inte enbart att se till att Länsförsäkringsgruppen fortsätter att vara störst, utan det krävs också omfattande utveckling. Vi befinner oss i ett läge där vi kan  skapa något bra och utmanande inför framtiden.

Vad konkret är det som behöver fungera bättre hos er i dag som den nya organisationen kan komma att förbättra?

— Man kan givetvis fråga sig vad som är bra och vad som är dåligt med det ena och det andra. Jag skulle vilja att vi alla har mindre fokus på vad som är bra eller dåligt, utan istället fokuserar på vad som kan förbättras. Jag försöker att alltid hitta en förbättringspotential — det ger mig energi!

— Något som jag ser att vi har jobbat mycket med hittills är sådant som analys och prissättning. Där har vi hittills bara skrapat på ytan som bransch, och det kan komma att hända mycket där de närmaste åren. Ny teknik ger nya möjligheter att fatta beslut för varje enskild kund.

Går det att säga vilka konsekvenser den nya organisationen får för bemanningen? 

— En hel del personer kan komma att få förändrade arbetsuppgifter. Syftet med omorganisationen är inte i sig att minska bemanningen, utan att behålla ledartröjan inom svensk försäkring. Men vi kan förstås inte arbeta ineffektivt bara för att vi är bolagsgrupp som är kundägd och det krävs effektiviseringar för att fortsätta att vara i ledningen. Det kan bli så att vi inte kan matcha allas kompetens, men det är för tidigt att säga exakt vad konsekvenserna blir. Vi har också i dag många konsulter inne och arbetar hos oss, och kan vi ställa om så att arbete som i dag utförs av konsulter istället utförs av egna medarbetare, så är det bra.

— Något som är bra med den typen av företag som Länsförsäkringar är att vi inte har en kvartalsjakt, där man varje kvartal måste visa upp siffror för börsen. Det innebär att vi kan arbeta mer långsiktigt och rationellt, exempelvis med kompetensutveckling och bemanning.

Vad hoppas du annars kunna åstadkomma i din nya roll inom Länsförsäkringar?

— Jag hoppas att vi om några år har lyckats ta stora kliv framåt för att försvara vår nuvarande affär. Nästa steg därefter blir att kunna vara ännu mer relevanta när gäller att försäkra även människor, och inte bara hus och bilar. Utmaningen här är att utgå från våra kunders behov, och inte från våra produkter. I branschen är det många som sitter fast i ett produkttänk, medan det vi behöver åstadkomma är att bli mer relevanta för människor.

Du nämnde att Länsförsäkringar inte har någon kvartalsjakt för att kortsiktigt visa upp bra siffror. Tidigare har du arbetat många år i ledande positioner inom den börsnoterade verksamheten i Trygg-Hansa/Codan/RSA. Vad skiljer mest från att jobba i ett internationellt börsnoterat bolag och den lokalt förankrade Länsförsäkringar-organisationen?

— Det är självklart mycket som skiljer organisationerna åt. Något som är lika är att finns en ägarstruktur som i grunden bestämmer vad du gör och hur du jobbar. Den praktiska skillnaden är att det i Länsförsäkringar finns ett syfte med verksamheten som på riktigt handlar om att vi vill vara relevanta lokalt och hjälpa kunden. Kundnöjdheten är det allra viktigaste och ett mål i sig — inte ett medel för något annat.

— Länsförsäkringar har gjort en resa, och det är tydligt att när man bestämmer sig något har man förmågan att hålla i det man vill och fullfölja det. Så har det varit inom exempelvis bank och fastighetsförmedling. Man gör saker för att de ska vara bra, inte bara för att ska se bra ut.

Var finns den största potentialen för Länsförsäkringar på skadeförsäkringsområdet framöver?

— Ser du till hela länsförsäkringsgruppen så tänker jag att man inte ska acceptera att det är en naturlag att vi som är den största spelaren på marknaden minskar. Vi är starka på flera områden, exempelvis motor. Inom sjuk- och olycksfallsförsäkringen är vi inte störst. Det första steget mot att vara ledande även där är att utveckla produkterna och blir bättre på att tillgodose behov — då blir man också marknadsledande.

— Sedan är det som bekant så att olika länsförsäkringsbolag är olika ledande inom olika områden. Där är nu mitt jobb att göra det möjligt för 23 olika bolag att kunna utvecklas vidare utifrån sina egna förutsättningar.

— Något vi måste lyckas med är den komplexitet som uppstår när man gör nytt. Det kommer nya regelverk, det behövs förändringar av it, där finns det utmaningar. Jag känner ett stort ägarskap för att hitta  it-lösningar som fungerar för alla bolag. Försäkringsbranschen har mer och mer blivit en bransch där tekniken och affären sitter ihop, och just nu ändrar sig verkligheten inom teknik ganska snabbt.

Hur ser du på era konkurrenter på marknaden?

— Visst finns det konkurrenter, och de gör i många fall bra saker. Samtidigt har vi en i dag bra kundnöjdhet, och en vilja att utvecklas vidare. Med andra ord har vi alla möjligheter att lyckas ta nästa steg om vi vill — och jag ser inte varför vi inte skulle lyckas! Vi äger vårt öde själva. Om vi kan anpassa oss till förändringar, så har vi en sådan styrka att vi utan tvekan kommer att lyckas oavsett vad som händer hos våra konkurrenter, säger Björn Dalemo till Sak & Liv.

Generali ansluter sig till i nettonollutsläppsalliansen

Posted on januari 24, 2020 by - Allmänt

Folksam är en av initiativtagarna till nettonollutsläppsalliansen för större kapitalägare, som presenterades vid klimatmötet i New York i höstas. Nu utvidgas medlemskretsen i alliansen genom att det italienska försäkringskoncernen Generali och engelska kyrkan ansluter sig.

Åtagandet för medlemmarna i alliansen innebär att placeringsportföljerna ska ha nettonollutsläpp av växthusgaser till år 2050.

Vid World Economic Forum i Davos offentliggjordes i veckan att både Generali och Church of England blir nya medlemmar. Därmed ingår nu ingår 18 av världens största fonder, pensions- och försäkringsbolag i alliansen. Tillsammans förvaltar medlemmarnas verksamheter drygt 43 000 miljarder kronor.

– Vi gläds över att se UN-convened Net-Zero Asset Owner Alliance växa och välkomnar de nya medlemmarna till alliansen. Church of England har under lång tid varit i framkant när det gäller ansvarsfullt ägande och vi ser att de och Generali kan bidra mycket till vår gemensamma strävan om att nå målet om nettonollutsläpp senast år 2050. Ju större vår allians blir, desto större möjlighet har vi att påverka, säger Folksamgruppens VD och koncernchef Ylva Wessén i en kommentar.

Ambitionen för alliansen är att växa vidare och vara en stark kraft i omställningen av den globala ekonomin. Det här är de tre fokusområden medlemmarna har enats om för 2020:

  • att utveckla standarder för mätning och rapportering
  • att tillsammans med portföljbolagen verka för nettonollmål
  • att påverka beslutsfattare att föra en ekonomisk politik som stöttar ambitionerna om nettonollutsläpp

Länsförsäkringar: Många blir sjukskrivna på grund av arbetsmiljön

Posted on mars 13, 2019 by - Sak

I en ny rapport från Länsförsäkringar om attityder till ohälsa, uppger drygt åtta av tio att de bara skulle sjukskriva sig om arbetsförmågan var kraftigt nedsatt. Samtidigt menar mer än var fjärde menar att man sjukskriver sig ibland på grund av att arbetsmiljön är så påfrestande.

Länsförsäkringar har tagit fram en rapport om attityder till fysisk och psykisk ohälsa. Rapporten baseras på en undersökning riktad mot den svenska allmänheten i åldrarna 18—79 år.

Av rapporten framgår bland annat att arbetsmiljön har stor betydelse för sjukskrivningarna. Mer än var fjärde av personerna i undersökningen svarar att man sjukskriver sig ibland på grund av att arbetsmiljön är så påfrestande.

— Arbetsgivaren har en viktig roll när det gäller arbetsmiljön. Det gäller både hur man organiserar verksamheten men även den psykosociala delen som bland annat handlar om arbetsglädje och att motverka mobbing och kränkande behandling, säger Länsförsäkringars hälsostrateg Kristina Ström Olsson i en kommentar.

Bland de yngre i arbetslivet är det en ännu större som uppger att de skulle kunna sjukskriva sig i förebyggande syfte på grund av påfrestande arbetsmiljö; 35 procent av de som är under 20 år svarar detta jämfört med 24 procent av 50- till 64-åringarna.

– Vi vet inte riktigt varför de yngre utmärker sig men det skulle kunna vara en attitydförändring i samhället eller att den här gruppen känner sig mer utsatta eller sårbara på arbetet. Oavsett vilket så är det oerhört viktigt att ha ett tydligt ledarskap och behandla alla rättvist på jobbet. Likaså att vara lyhörd för om någon verkar må dåligt på jobbet. Det kan bland annat visa sig genom att personen verkar mer stressad än vanligt eller drar sig undan, säger Kristina Ström Olsson.

– I en tidigare undersökning fann vi att de som är yngre, under 30 år, i större utsträckning lider av psykiska besvär i arbetslivet och de upplevde att de har svårare att påverka sin situation än vad de äldre åldersgrupperna upplevde.

I rapporten konstateras att sjukskrivningarna har ökat kraftigt sedan 2011. Statistik från Försäkringskassan visar att nära 50 procent av sjukskrivningarna består av psykiatriska diagnoser. Det innebär en särskild utmaning, eftersom det vid sjukskrivning på grund av psykisk ohälsa finns en större risk för lång sjukskrivning än vid andra sjukskrivningsorsaker.

Intervjuerna är gjorda med hjälp av webbintervjuer i Länsförsäkringars 23 lokala länsförsäkringsbolags områden, med 1 000 intervjuer som bas. Därutöver med extra komplettering i de områden/län där 300 intervjuer inte uppnåtts. I Jämtland och Blekinge gjordes 200 intervjuer och på Gotland 100 intervjuer. Totalt genomfördes 7 074 intervjuer.

Här kan du läsa hela rapporten från Länsförsäkringar.