”Så omvandlar man ett 100-årigt företag till ett techbolag”

Foto: SPP / Storebrand

• Monika Rappe är Chief Information Officer på SPP. Hon sitter i ledningsgruppen för Storebrand Digital, hos SPP:s ägare Storebrand och i SPP:s ledningsgrupp.

SPP:s CIO Monika Rappe understryker i en krönika att företagskulturen är avgörande för att kunna omvandla ett traditionellt försäkringsbolag till ett snabbfotat techbolag.  

Hur förvandlar man ett anrikt 100-årigt försäkringsbolag till ett snabbrörligt techbolag? Hur skapar man ett samarbetsklimat där alla proaktivt bidrar med sin egen unika kompetens i förändringsresan?

År 2015 blev jag ansvarig för utvecklingsportföljen i SPP. Samtidigt med det inleddes resan mot hur företaget i dag arbetar på det här området.

Vi började med en tydlig målbild 2016. Målet var att erbjuda våra kunden att ha mer och enklare kontakt med oss när det passar dem, och att snabbt kunna lansera nya kunderbjudanden

Fem år senare väljer över 80 procent av våra kunder att använda digitala tjänster, vi har vunnit utmärkelser för ”årets digitala projekt” och vi har migrerat ungefär en miljon försäkringar. Vi har också genomfört flera beståndsöverlåtelser, till exempel övertagandet av Brummer Life, och anses som det mest innovativa bolaget hos förmedlarna i Origo-undersökningen 2022.

Resan har gått via fokus på kund, samarbete, semlor samt uppföljning av tydliga målsättningar.

• Fokus på kund. Leverantörer har ibland försökt övertyga oss om att lösa saker tekniskt smart. Vi har alltid levt efter devisen att vi ska lösa det bra för kunden. Vid migrering (systemskiften) betyder det oftast att kunden inte ska märka något alls. I fallet digitalisering ska nya tjänster uppfattas som bättre, enklare och mer lättillgängliga. Grunden för att lyckas är det slitna men sanna uttrycket ”att sätta sig i kundens skor”. Det bästa är att skapa möjligheten att utveckla tillsammans med kunden, vilket i sin tur kräver tätt samarbete mellan säljorganisation och tjänsteutvecklare.
• Samarbete. Detaljerna är helt avgörande i en migreringsresa, liksom i en lyckad digitaliseringsresa. Samarbete är A och O.  Att som ledare, på ett enkelt och pedagogiskt sätt förmedla varför en förändring måste till, vad var och en har att vinna på det samt vad vi som organisation vill uppnå, är ett måste. Hur gör man då det? I vårt fall har vi arbetat mycket med liknelser och analogier. Till exempel: När vi utvecklade våra gamla lösningarna saknade H&M e-handel, USA var världens största ekonomi och rökning var tillåten på restauranger. I dag ser världen annorlunda ut vilket ställer nya krav på våra tjänster. Förståelsen av varför och hur var och en bidrar skapar grogrund för samarbete.
• Semlor. Att fira segrar och delsegrar när man är på en flerårig resa är som sportdryck under ett maratonlopp. Avgörande för att orka hela vägen i mål. Att som ledare få chansen att visa detta till exempel genom att bjuda på semlor eller jordgubbar någon helg som kräver extraarbete är en chans att ta vara på! En viktig del av gemenskap och att löpande uppmärksamma framgångar för hela organisationen.
• Uppföljning av tydliga målsättningar. Få verktyg är så kraftfulla som key performance indicators (KPI:er). Väldigt ofta sätts de och släpps de ganska raskt eftersom de leder i fel riktning eller inte funkar så bra. I SPP:s digitaliseringsresa samt migreringsresa satte vi KPI:er som överlevt under flera år och många olika individers involvering. Samtidigt har vi anammat ett agilt arbetssätt och undvikit att stirra oss blinda på när olika KPI-nivåer uppnåtts, utan i stället lyssnat in utvecklingsteamens inspel. KPI:erna har stått fast men tidsplaner justerats allt eftersom vi har lärt oss mer och mer.

SPP:s resa har många likheter med hur ChatGPT förordar att ”man omvandlar ett 100-årigt bolag till ett modernt tech-bolag” (för alla icke tech-nerdar så är ChatGPT en lättillgänglig AI-robot på nätet).

ChatGPT svarar så här* när man ställer frågan:

1. Utveckla en heltäckande digitaliseringsstrategi: Utveckla en heltäckande digitaliseringsstrategi för att transformera företaget och verksamheten. Strategin bör omfatta en bedömning av nuvarande infrastruktur, processer och åtgärder — och identifiera områden där digital teknik kan användas.
2. Fokusera på kundupplevelsen: Använd digital teknik för att förbättra kundupplevelsen. Detta kan omfatta att erbjuda onlineportaler, mobilappar och andra digitala tjänster som gör det lättare för kunder att komma åt och hantera sina konton.
3. Skapa en agil kultur: Utveckla en agil kultur som är fokuserad på innovation och kundcentrerad. Detta bör omfatta att tänka om när det gäller processer och metoder för att bli mer anpassningsbara och lyhörda för kundernas behov.
4. Investera i forskning och utveckling: Investera i forskning och utveckling för att ligga steget före och utveckla nya produkter och tjänster. Detta kan inkludera utnyttjande av artificiell intelligens, blockkedjor och annan ny teknik.
5. Utveckla en datadriven kultur: Utveckla en datadriven kultur som utnyttjar data för att bättre förstå kundernas beteende och finnas med som beslutsunderlag. Detta bör inkludera investeringar i dataanalys, framåtsyftande analys och machine learning.
6. Utnyttja partnerskapen: Utnyttja partnerskap med techföretag och startup-bolag för att få tillgång till ny teknik och ny expertis.

ChatGPT har hunnit lära sig en hel del.

Men det viktigaste av allt är kulturen som vi skapar tillsammans. Den är svår att fånga på pränt, oavsett om man är människa eller en AI-bot.

Monika Rappe
CIO vid SPP

Krönikan har tidigare publicerats i en version på Insurance Evolutions Linkedin-sida, inför Monika Rappes framträdande på Insurance Evolutions nätverksträff den 15 mars. Nätverksträffen är fullbokad men det är möjligt att sätta upp sig på väntelista här.

* ChatGPT-texten är översatt från engelska av Sak & Liv.