”Egentligen skulle vi behöva vara dubbelt så stora som i dag”, säger Gunilla Svensson, Dina Försäkrings VD sedan tio år tillbaka, i en intervju med Sak & Liv om visionen för framtidens Dina Försäkringar.
På sätt och vis är Dina Försäkringar Sveriges överlägset bästa skadeförsäkringsbolag.
Dina Försäkringar kunde i årets SKI-mätning — för andra året i rad — glädjas åt att vara det svenska sakförsäkringsbolag som har de allra mest nöjda privatkunderna. På företagsmarknaden delade Dina topplaceringen med Länsförsäkringar. Man utsågs också nyligen — för tredje året i rad — till Årets mäklardisk av Söderberg & Partners.
Och som inte det vore nog utsågs Dina Försäkring AB:s VD Gunilla Svensson nyligen till Årets VD vid Employer Branding Awards, arrangerat av Universum. Årets VD på hela den svenska arbetsmarknaden alltså, inte bara i försäkringsbranschen.
Så här löd motiveringen:
”Vi vill dra en lans för en eldsjäl av första graden. En person som utforskar kultur, värderings- och Employer Branding-frågor med samma iver och engagemang – för att sätta försäkringsbranschen på kartan. Just därför är hon ett föredöme och en ledstjärna för oss andra. På toppen av det speglar hon också vad en karriär inom företaget kan innebära.”
Så vad kan man mer begära?
Tja, kanske lite mer tillväxt.
Dina Försäkringar är i mångas ögon fortfarande ett ganska anonymt bolag. I dag är Dina sexa på sakförsäkringsmarknaden med 2,8 procent av marknaden, en andel som har legat relativt still de senaste åren. I vår lär man visserligen bli femma på marknaden istället, men då handlar det om att Moderna uppgår i Trygg-Hansa.
Men ambitionen är att växa. Gunilla Svensson, Dina Försäkring AB:s VD sedan tio år tillbaka, säger i intervjun med Sak & Liv att man mycket väl skulle kunna hantera en dubbelt så stor premievolym som i dag.
Dina har sina rötter i de gamla svenska sockenbolagen på landsbygden, med anor från mitten av 1700-talet. År 1987 gick ett hundratal sockenbolag samman och bildades ett gemensamt återförsäkrings- och servicebolag, SOFAB. För 15 år sedan fastnade man för att byta varumärke till Dina Försäkringar.
Under senare tid har det skett en dramatisk omvandling av Dina-gruppens struktur. Antalet Dina-bolag i landet är nu nere i sex stycken inklusive det gemensamt ägda Dina Försäkring AB.
Men nu har man nått en punkt där arbetet med omstruktureringen har kommit i hamn och det går att satsa framåt på allvar, med Dina Försäkringars allra första federations-gemensamma strategiska affärsplan.
Sak & Liv har träffat Gunilla Svensson för en intervju om framtiden för Dina och för svensk försäkring.
Först och främst: Grattis till utmärkelsen som årets VD inom employer branding!
— Tack, det känns verkligen jätteroligt. Det är kul för mig personligen och för företaget. Vi jobbar också mycket internt med frågor som rör employer branding. Det är närmast en överlevnadsfråga för oss som är så pass små. Vi kan ju inte slåss med att vara störst och automatiskt locka med utvecklingsmöjligheter. Då gäller det att vara bra på annat som fin arbetsmiljö och kundfokus.
— Vår bransch har annars en utmaning när det gäller att sticka ut bland studenter och bli ett sådant bolag som man vill söka sig till efter examen. I dag finns bara ett enda försäkringsbolag på Topp-50-listan bland arbetsgivare som studenterna föredrar enligt Universums undersökning; Länsförsäkringar på plats 42.
Vad tror du att det beror på?
— Jag skyller på Hollywood! Så fort det ska vara någon som är riktigt tråkig i en film så jobbar de med försäkringar. Faktiskt stör jag mig lite på att bankerna lyckas komma in bättre på listan. Vi i försäkringsbranschen erbjuder så mycket spännande och många utvecklande arbetsuppgifter!
— En intressant sak är att det i dag finns flera myndigheter ganska högt upp på listan. De fanns inte där för 10—15 år sedan men har lyckats profilera sig genom att man är en del av och gör något bra för samhället. Det visar att det bör finnas en potential även för försäkringsbranschen.
— Vi på Dina gör vad vi kan för att visa att försäkringsbranschen är attraktiv och relevant. Vi är ute bland studenter och talar, åtminstone innan restriktionerna under pandemin. När det gäller KY-studerande har vi förmånen att alla studenter vill lyssna på oss. Sedan arbetar vi aktivt mot ungdomar på olika plan, nu senast Läxhjälpen där vi gått in som en huvudpartner åren som kommer. Vi är också som enda försäkringsbolag med på Järvadagarna och har så varit sedan 2018.
Förutom att fira att du är årets VD, kan du i år också fira tioårsjubileum som VD för Dina. Under din tid har Dina Försäkringar gått från 28 bolag till i dag endast sex bolag. Hur skulle du vilja beskriva resan som gruppen har gått igenom?
— … och tittar man ännu lite längre tillbaka så var vi 102 bolag i gruppen! Ja, visst låter det dramatiskt med de omfattande fusionerna, men dramatiken har i första hand varit internt i organisationen och inte ut mot kund. Förstås är det en ansträngning att genomföra ett så omfattande fusionsarbete; det ställer krav på alla de medarbetare som berörs. Parallellt med fusionerna har ju också antalet kontor i landet gått ned.
— Omstruktureringen är egentligen en direkt avspegling av de utökade krav som ställs på bolagen med exempelvis ökad rapportering. Då måste man ha en viss ekonomi för att kunna uppfylla kraven. Rörelsen i riktning mot färre bolag startade egentligen redan under andra året när jag var VD då vi gick från 28 till 14 bolag. Hade gruppen vetat då vad vi vet nu — med ytterligare rapportkrav i Solvens 2, kunders digitalisering med mera — hade vi kanske gjort mer omfattande fusioner på en gång.
Vilka har varit de största utmaningarna med omstruktureringen? Och vad har varit de största vinsterna?
— En utmaning har varit att bolagen i vår federation kanske har varit mer olika än vi själva förstod. Det har funnits och finns geografiska skillnader och andra slags kulturskillnader mellan olika företag. Det har ställt krav på ledarskapet. Den typen av sammanslagningar som gruppen har genomfört måste präglas av respekten för olikheterna.
— En konsekvens av fusionsarbetet är att med större enheter ökar också möjligheterna till specialisering. En skadereglerare som är specialiserad på en viss slags skador har lättare att hitta andra likasinnade inom den nya bolagsstrukturen. I och med att vi nu är så pass få bolag har det också blivit lättare att komma överens om gemensamma satsningar. Vi har blivit duktiga på konsensus och på uthållighet!
— På sätt och vis blev det tyngre att driva igenom olika processer efter det att vi hade gått från 28 till 14 bolag, Plötsligt uppstod det lättare olika grupperingar inom bolagsgruppen, vi ”klustrade” oss i olika positioner. I dag har vi betydligt mer av ett samarbetsperspektiv och har lätt för att enas. Vi är bättre rustade i dag att ta hand om gemensamma utmaningar, och för första gången har vi formulerat en gemensam strategisk plan med gemensamma mål. Vad ska vi satsa pengar på? Var ska vi fokusera? Vilka gemensamma aktiviteter ska vi genomföra? Sådant blir lättare att arbeta fram när man är färre!
Vad kan du säga om målen i den gemensamma affärsplanen?
— Det är ingen hemlighet att vi behöver komma ned i driftskostnader. De ökade kraven i regelverken innebär att vi måste klara att öka effektiviteten och dela på de resurser som vi kan. Det arbetar vi mycket aktivt med.
— Något som har hjälpt oss under fusionerna är annars den tekniska utvecklingen. Begreppet Nära är ett av våra värdeord; vi ska vara Nytänkande, Nära och Engagerade. För vår del har Nära delvis bytt betydelse under senare tid. I dag fokuserar vi på att kunna vara nära i exempelvis mobilen — alla har den i fickan eller i handväskan. I dag har vi inte samma behov som förr av fysisk representation på alla orter. Vi behöver, och vill verkligen, upprätthålla vårt lokala engagemang i föreningar, idrottsklubbar med mera, men vi måste inte ha kontor överallt.
— Överhuvudtaget är teknikutvecklingen och digitaliseringen viktig för oss. Men vi får inte göra om bankernas misstag. Först jobbade de stenhårt för att slippa kunder på sina kontor. Nu jobbar de hårt för att vi ska komma tillbaka till kontoren. SEB där jag är kund bjöd in mig till en AW när jag fyllde år. Det såg närmast desperat ut, de hade inte ens undertecknat inbjudan med något namn från banken.
— It-utvecklingen måste vara ett stöd för våra kundkontakter, inte något som ersätter mötena. Vi får inte först skrämma bort kunderna, och sedan ”komsi, komsi, vi har lådvin också …”. Det finns saker som bara behöver digitaliseras. Men för vår del handlar det mycket om att frigöra arbetskraft till det viktigaste vi har — kundmötet.
Hur tänker du att Dina Försäkringar har utvecklats om fem eller tio år?
— Om jag får drömma om hur vi ser ut om tio år, så har vår lilla federation växt sig så bra mycket större. Egentligen skulle vi behöva vara dubbelt så stora som i dag. Vi vill verkligen växa — det är absolut nödvändigt att ha en tillväxtagenda. Försäkring är de stora talens ekonomi och det är en utmaning att som vi vara relativt små. Om det sedan är möjligt eller inte att växa så mycket som vi vill handlar om hur marknaden utvecklas. Hur villiga är kunderna att testa något nytt?
— I dag är det omöjligt att se hur marknaden ser ut tio år framåt i tiden. Kanske blir biltillverkarna mer intresserade framöver av att äga hela kedjan så att försäkringen helt följer fordon och tillverkare. Det påverkar i så fall våra affärsmöjligheter.
Var ska tillväxten komma ifrån om det går som ni vill?
— Det är inte fel med samarbetspartners. Vi har i dag till exempel ett samarbete med Landshypotek som har en liknande historia som vi. Men vi kan göra mer av det slaget.
En livverksamhet framöver som en del av tillväxten? Dina Liv — hur låter det?
— Att starta livbolag tror jag inte på. Det är dyrt och innebär risker. Samma sak gäller bankverksamhet. Sakförsäkring är tillräckligt intressant i sig, det är där vi ska vara. Men vi kommer säkert att göra saker annorlunda framöver än i dag.
Vad är det du ser att ni kan göra mer av i organisationen?
— Något vi behöver lyfta fram mer är hållbarhetsfrågorna, det är viktigt för oss och finns i vårt DNA, ligger i tiden och i framtiden och kan också påverka kundens val.
— Vi måste också bli bättre på att synas där människor finns. I dag bor folk allt mer i tätorter, där vi behöver ha större närvaro. Ett exempel är att vi sponsrar Järvaveckan. Jag ser två anledningar till att finnas med där. För det första är vi en del av samhällsstrukturen, en del av lokalsamhället. Där finns anledning att visa upp oss med tanke på att allt fler i Sverige saknar hemförsäkring. Vi har också tagit initiativ till ett upprop om de oförsäkrade inom sakbranschen. För det andra vill vi visa upp oss som tänkbar arbetsgivare.
… och vad skulle du vilja göra mindre av?
— Om jag får tänka fritt skulle vi ägna oss mindre åt regleringsfrågorna. Vad har det egentligen kostat att inkludera alla nya regelverk under senare tid och har kunderna fått ökad trygghet i motsvarande grad?
— Grunden för vår verksamhet är ju att det i princip är olagligt att bedriva försäkringsverksamhet om man inte får tillstånd och när man fått tillståndet måste man upprätthålla reglerna för detta. Regelverk är en del av oss men jag skulle önska att lagstiftarna var lite mindre inriktade på detaljstyrning. Fyller lagstiftarna hela tiden på med nya regler krävs det också nya interna processer i bolagen som kunderna i slutändan betalar.
— Vi skulle behöva landa i de regelverk som nu har införts och få lite arbetsro, och arbeta i den dagliga verksamheten enligt de nya reglerna. Ser man till historiken har ju försäkringsbranschen i Sverige varit väldigt stabil de senaste decennierna, behövs det verkligen ännu mera detaljreglering då?
Handlar inte mycket av detaljregleringen om EU-regler som är svårt att rucka på för Sverige?
— Man kan skylla på EU. Det är också många i vårt land som har som jobb att vara med och utveckla regelverket i EU och har ett delansvar för EU-reglerna och rimligheten. Men samtidigt ska man väl inte gnälla för mycket, vi är en resursstark bransch.
Var tänker du att det finns en överreglering?
— De formkrav som finns för administrativa funktioner och styrdokument för styrelsearbetet tar otroligt mycket formell tid. Samtidigt finns vid de korta införandetiderna inte särskilt mycket vägledning kring hur dokumenten ska vara utformade. Känslan skapas att man inte kan göra rätt, bara olika grader av avvikelse. De har också väldigt lite att göra med den everyday business som finns i ett försäkringsbolag som ska vara huvudfokus även för styrelse och ledning.
Hur ser din önskelista ut till svenska politiker när det gäller framtidens regelverk?
— En sak jag skulle önska är att skapa neutralitet mellan olika ägarformer i sakbolag. Det blir en obalans i konkurrensvillkoren när till exempel frågan om existerande momsgrupper med ömsesidiga bolag hamnar under beskjutning där koncerner inte berörs. En större kunskap om ömsesidigheten som driftsform skulle underlätta. Visst kan man hävda att det är ett särintresse, men mer kunskap hos lagstiftarna skulle inte skada.
Ni har arbetat mycket med interna strukturfrågor och myndighetsreglering av det inre arbetet. Ägnar man sig för mycket åt internt arbete finns risken att tappa fokus på kunderna. Men ni tycks ha lyckats undvika det. Kundnöjdheten är hög och marknadsandelen ligger på samma nivå som före den senaste vågen av Dina-fusioner.
— Jo, visst, vi har lyckats behålla våra marknadsandelar trots alla sammanslagningar. Men jag, och övriga ledare, är lite störda över att vi inte växer mer än vi gör. Vi försöker växla upp tillväxtarbetet, men det är en tuff konkurrenssituation.
— Våra höga betyg när det gäller kundnöjdhet skulle jag säga är ett direkt utslag av vår företagskultur. Idén om försäkringens grundtanke – att ett kollektiv delar risk — är väldigt levande hos oss. Bland annat tror jag att det hänger samman med ömsesidigheten som ger en närhet till försäkringens grundtanke. Jag skulle önska att alla i vår bransch vore lika duktiga på att argumentera kring det.
Det låter som om du inte har så mycket till övers för de försäkrare som i bland kallas för ”russinbolag”.
— På sätt och vis låter det som en vacker tanke att bara ha kunder som ger vinster, inga förluster. Men det går rakt emot försäkringens grundtanke, att solidariskt dela på risk.
Vi är nu på väg in i en post-pandemi-värld, i alla fall i Sverige. Går det redan nu att se i skadestatistiken att folk har anpassat sig till att större delen av restriktionerna är borta?
— Vi kan se att exempelvis bilåkandet återhämtar sig relativt snabbt. Men det var tidigare en rejäl nedgång. En rolig siffra som visar på pandemirestriktionernas effekter var att i april förra året var ljudvolymen på Stureplan densamma som det brukar vara på midsommarafton, det vill säga i stort sett inget alls.
— Jag ser inte att det är någon alarmerande ökning av skaderiskerna när vi kliver upp ur pandemin; jag litar på vårt riskurval.
— Det finns saker som har fungerat bättre i organisationen under pandemin. En sak som är bra med teamsmöten är att informationen på sätt och vis blir mer jämlik. Alla får tillgång till exakt samma information. Men pandemin har även ställt högre krav på ledarskapet. Hur mycket eller hur lite kontakt ska man ha med medarbetarna när de arbetar hemifrån? Hur uppmärksammar man sådant som arbetsmiljöproblem och missbruk när man inte möter personalen fysiskt?
Hur har du själv agerat i ditt eget ledarskap?
— Vi har jobbat ganska hårt med att öka informationsflödena. Vi har ordnat digital kickoff, fixat lunchquiz och gjort andra saker för att alla ska känna sig inkluderade på distans. Det har också blivit tydligt att vi är ett företag med mycket kultur i; företagskulturen handlar inte bara om basketspel och flipper på kontoret. När vi arbetar mer på distans är det viktigt att kunna utveckla vår kultur och överföra den till nya medarbetare.
Vad skulle du säga är dina starka sidor som ledare i organisationen?
— Jag tror att jag är bra på att inkludera människor, att lära känna medarbetarna, att skapa stämning i organisationen. Det gäller att ta de där stegen, öppna för att det kan komma en vänförfrågan på Insta. Jag är också bra på att vara tydlig kring våra värderingar. Det är helt nödvändigt för att kunna driva organisationen. Och jag tröttnar aldrig på att vara nyfiken.
Vad kan du bli bättre på?
— Jag kan nog bli bättre på att lyssna ännu mer, lyssna ett varv till. Jag kan också bli tydligare i min delegering. Det är jobbigt att upptäcka att någon inte har förstått fullt ut vad jag menar och inse att det beror på mig. Det är också viktigt att kunna säga till när något gått fel, men då gäller det alltid att söka lösningar istället för att fokusera på vems skulden är.
Har du någon tanke om hur länge du kommer att vara VD för Dina?
— Rent filosofiskt skulle man kunna se det som att man bara vet mellan två styrelsemöten hur länge man sitter på sin post. Just nu är jag nog den VD bland de större bolagen som har suttit allra längst. Men det är svårt att svara på frågan. Min företrädare arbetade i 20 år och gick från tre anställda till 110 i Dina Försäkring AB. Om tio år är jag förbi den normala pensionsåldern. Men så länge det är roligt är det kul att kunna vara kvar, säger Gunilla Svensson till Sak & Liv.
Om Gunilla Svensson
Gunilla Svensson är VD för Dina Försäkring AB sedan 2011. Hon sitter med i styrelserna för Trafikförsäkringsföreningen, FAO och Brandskyddsföreningen. Tidigare har hon arbetat på ledande positioner inom Länsförsäkringar under åren 1995—2011, bland annat som ansvarig för affärsutveckling för företagsmarknaden vid LFAB och VD för Länsförsäkringars satsning i Baltikum. År 2015—2019 var hon ordförande för Svenska Försäkringsföreningen.
Om Dina Försäkringar
Dina Försäkringar-federationen utgörs i dag av sex försäkringsbolag: De fem lokala ömsesidiga bolagen Dina Försäkringar Nord, Dina Försäkringar Mitt, Dina Försäkringar Väst, Dina Försäkringar Göta, Dina Försäkringar Syd — och det gemensamt ägda Dina Försäkring AB. Tillsammans försäkrar Dina-bolagen över 144 000 hushåll, 40 000 lantbruk och 35 000 företag. Premievolymen uppgår till 2,5 miljarder kronor. Gruppen har sin styrka framförallt inom hemförsäkring, motorförsäkring, lantbruksförsäkring och djurförsäkring.
